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一萬億。

侯毅定下了盒馬未來十年的銷售目標。爲了實現這個目標，盒馬挖來了永輝超市原CEO李國，李國作爲CEO助理，與侯毅搭班全面推動盒馬擴張。

另外，盒馬在战略層面延續新零售、商品力和多業態主張，確定了下沉市場、配送半徑以及自有品牌的擴張方向。盒馬重啓擴張，不只是爲了盈利，可能還有估值考慮。

自阿裏啓動新組織構架後，盒馬能否率先突圍衝刺上市，也成爲市場關注的焦點。上個月市場消息傳出盒馬在爲港股IPO做准備，預計明年上市，盒馬對此暫不評價。

上市之外，盒馬的八年看上去更像是一場自我救贖。從在阿裏系中降級到升級，從线上到线下，從虧損到盈利，從中心城市到全國市場，從外部品牌到自有品牌……盒馬的每一步都來之不易，能初步走出虧損局面更是在新零售行業一馬當先。

然而，盒馬的多業態版圖尚不平衡，除了盒馬鮮生等極少數業務實現一定盈利，並且盈利建立在縮小版圖的降本之上，其他業務尚處摸索中。隨着再次擴張，盒馬不得不重新面臨成本難題。

壓力主要來自三方面。其一舍棄前置倉後須承擔的高昂开店成本；其二過高的线上訂單佔比（策略調整前线上訂單佔比超70%）在客單價不足百元時，甚至難以覆蓋配送履約成本；其三高比例生鮮SKU佔比，帶來了極高的損耗率，攤薄扣損前本就較低的毛利水平。

尤其是下沉業態的擴張，盒馬在過去幾年幾經調整，盒馬Mini暫停擴張重啓擴張兜兜轉轉，战略反復調整意味着下沉領域开店成本較難消化，目標客群滲透率難達目標，盈利並非易事。

隱憂還顯現在盒馬的商品力環節。盒馬CEO侯毅將商品力視爲盒馬唯一的核心競爭力，圍繞商品力的新零供變革也是盒馬過去的战略重心，但盒馬商品力重塑過程對供應商的擠壓，以及食品安全和供需時效錯配時有發生。

八年新零售浮沉，盒馬自我造血需求更加迫切，這決定了其擴張不再唯規模論，單店的試錯空間也趨窄。相比擴張，保持穩健的毛利增長，平衡各業態間的競爭衝突，強化自營品牌的低價能力，才能讓盒馬的新零售模式更具可持續性。

8年，兜轉輪回

作爲國內首個新零售商超形態，盒馬被列爲阿裏巴巴新零售战略的試驗樣本。2015年盒馬生鮮首店开業以來，盒馬的探索之路頗爲坎坷，爲之付出的代價也十分明顯。

按照設想，盒馬的新零售模式不同於傳統零售店模式，其追求的不是單店盈利，而是盒馬以线下門店爲基礎，通過大數據支撐數字化线上平台的能力，在這一過程中，能夠讓物流履約、流程優化變得智能化。

實際結果卻是，盒馬在擴張過程中，需要不斷投入資金來支持門店的運營和物流配送體系的建設，效率並不能平衡成本，這導致了盒馬不可避免的虧損。

其中，僅开店成本，就將盒馬的利潤大幅壓縮，一個盒馬鮮生店的开店成本在2000萬到3000萬，而小店模式的Mini店也需數百萬元。

當站點越开越多，覆蓋範圍越來越大，盒馬在供應鏈和履約成本上的優勢得到凸顯的同時，由於店面選址更多考慮電商網絡的均衡布局，以及原產地直採過程中需要在產地附近建造生產車間，配置冷鏈運輸車和預包裝生產线等，使得盒馬的採購成本和倉儲成本數倍增長。

加之其他新零售形態競爭以及傳統商超的线上轉型，盒馬的盈利能力和GMV遲遲不達預期。一番擴張後，盒馬經營也進入降速、關店的階段。

最終，在侯毅“2019，填坑之战”的演講中，以盒馬爲樣本的新零售概念走下神壇，盒馬也從獨立事業群降級爲事業群的子業務部門。

雖然盒馬從2022年虧損有所好轉，但更多是靠盒馬主力業態盒馬鮮生拉動。而全面盈利的前提，也少不了業態壓縮和批量關店所產生的成本控制。

盒馬的盈利困局，更多是由其基因決定。盒馬起初定位是城市零售商超升級，企圖以強大的线上能力和零售一體化策略，實現成本效率和銷售量的雙升，但當盒馬將業態延伸到社區和城郊等下沉領域時，盒馬的定價優勢和產品能力被大幅削減。

可以看到，盒馬成立後先後推出了盒馬鮮生、盒馬小站、盒馬裏、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰裏、盒馬X會員、盒馬奧萊店等10余種業態。如今這些形態大多沒能真正出圈，只有盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊等少數具備擴張的可能性。

基因局限，必然讓盒馬的野心受挫，資本故事並非向企劃書中所講得那么流暢。造成的結果便是，盒馬的战略方向反復變動，來回調整間時間、財力和市場流失。

下沉战略即是證明，典型如盒馬Mini。

放棄前置倉後，盒馬將盒馬小站整合到盒馬Mini，意在爭奪核心商圈之外的社區超市和前置倉市場。2020年，侯毅透露盒馬將开設100家盒馬mini門店，成爲盒馬第二個全國快速復制的業態。

雖然侯毅對前置倉模式弊端判斷准確，避免上演每日優鮮等前置倉玩家的破產悲劇，但盒馬Mini依然沒能擺脫下沉領域的流量、毛利和損耗難題。而後，盒馬Mini擴張暫停，大量門店停止线下營業。

截至2022年8月，實際運營的盒馬mini僅22家，其中18家在上海，4家在北京，下沉战略失敗。盒馬在去年重整三大事業部，盒馬鮮生事業部、盒馬MAX事業部、盒馬NB事業部，押注盒馬鮮生、盒馬X會員店和盒馬奧萊，盒馬Mini讓位於盒馬奧萊。

盒馬奧萊承接盒馬鮮生店、盒馬Mini店的臨期商品，以折扣方式集中降價銷售，在成本損耗上更具優勢。侯毅也將盒馬奧萊視爲盒馬在下沉市場拉新的王牌。

侯毅表示，2023年起盒馬折扣品牌“盒馬奧萊”將作爲品牌最重要的战略項目，沒有之一。侯毅把盒馬奧萊納入战略優先級，更多看重的是其低價。這也說明，下沉市場的打法其實歸根結底就是價格決定增量。

有了奧萊店支撐，盒馬再次重啓Mini店擴張。今年，盒馬將增加盒馬Mini門店，並在全國擴大配送範圍，上线3-5公裏內1小時免費配送服務，目前正在鄭州、長沙等二线城市試點。

盡管盒馬奧萊等下沉業態在上海等一线城市的坪效較高，但低线城市的消費能力和偏好能否跟得上擴張節奏，也爲盒馬的擴張战略調整埋下隱憂。

商品力存短板

盒馬扭虧，離不开極力擴大自有品牌佔比。

爲了增加單店毛利水平，盒馬近年把自有品牌作爲零售轉型重心，自有品牌也是盒馬商品力的重要載體。盒馬意圖通過自有品牌效應，打出差異化競爭優勢，進而拉大與傳統賣場、生鮮電商和倉儲會員店的差距。

從產銷模式上看，盒馬自有品牌多採用貼牌代工生產模式，亦與其他廠商合作聯名款商品。發力自有品牌，盒馬的優勢比較突出，這主要靠其數字零售能力支撐。

一般零售企業的自有產品往往存在供需失衡、IP熱度低、管理混亂等問題，但盒馬在线上线下消費復購數據的基本上，用模型精准刻畫消費者的消費畫像，以C2M反向定制方式，把需求傳遞至產業鏈上遊，進而生產更符合消費者喜好的商品。

掌握產銷端渠道，盒馬逐漸將自有品牌的商品力向貨架滲透。從布局第一家門店开始，盒馬就推出了自有品牌的五常稻花香大米，而後持續在全品類迭代，推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等自有品牌，涵蓋生鮮、休闲食品、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等。

根據消費者需求，盒馬把自有品牌分爲三個品類級別：以盒馬藍標、盒馬工坊、盒馬日日鮮爲主的家庭日常品；以盒馬金標和帝皇鮮爲主的進口食材；以盒馬黑標爲主的全球購稀缺產品。

2022年下半年，盒馬自有品牌產品已達1200多種，銷售佔比達到35％，佔比同比翻倍，已與costco、山姆等國際零售巨頭基本持平。越來越多的“盒品牌”鋪滿盒馬貨架，讓盒馬的自有品牌商品邊界逐漸模糊。

尤其是在一些特定渠道，如盒馬X會員店，自有品牌商品的佔比已經可以達到50%。與同業相比，盒馬自有品牌的擴張力度最大，標准化自產自銷的模式看似獲利空間更大，但存在的短板也十分明顯。

首先是價格較高。盒馬在選品上向來以差異化爲導向，品質和賣相先於價格，這讓不少消費者很難產生購买欲。有消費者表示，盒馬鮮生所售賣的蔬菜價格普遍高於市場價，雖然看着清理過比較幹淨，但同樣或者更低的價格也能买到一樣的菜品。

即使是盒馬X會員店，相比山姆而言商品性價比也一般，反映出選品的倉促和劣勢。盡管盒馬能在短時間內推出上千SKU，但不具性價比自然也談不上銷量增長。

其次是成本問題。爲了追求差異化，盒馬不得不加快產品迭代頻次，而自有品牌的研發也需成本。雖然盒馬的研發速度保持領先，但市場需求多變，所投入的研發成本，可能因商品下架而無法挽回。

最後是質量問題。盒馬多次入選食品安全黑名單，因食品獸藥殘留超標、食品農業殘留超標、虛假宣傳等問題被通報處罰。

另外，與商品力相關的配送響應也存在短板。盒馬的配送服務長期被詬病，哪怕是在盒馬鮮生，消費者也會經常遇到线上購买商品後，訂單被平台強制取消的情況。

在價格等方面不具優勢，盒馬的核心競爭力也就無從談起，尤其是面對下沉市場。而無論是電商企業還是新零售，供應鏈重塑商品流通成本，必然會形成低價趨勢，這要求盒馬在追求選品標准的同時，也應該關注定價能力。

在侯毅看來，盒馬的商品力由兩方面構成：創新能力和低價能力。盒馬僅通過盒馬奧萊打造生態低價能力，顯然不夠，而做到全業態低價能力，對盒馬而言又是一場成本考驗。

除了自有品牌，盒馬還把預制菜打造成商品力。年初，自有品牌、大進口和預制菜，分別被盒馬列爲一級部門，預計今年預制菜銷售額能突破50億元。爲了提升預制菜銷量，盒馬降低原有生鮮即配產品的比例，增加預制菜、3R產品（即烹、即食、即熱）、自有品牌產品的比例。

5月9日，盒馬在上海發起預制菜生態聯盟，侯毅透露10月份將开出以預制菜爲核心的全新品類結構的盒馬鮮生門店，預計5000平方左右。

不管是預制菜還是自有商品，盒馬的新零售探索都基於強大的供應鏈支持，而隨着盒品牌佔比提升，盒馬必然會向供應鏈上遊延伸。一強一弱，盒馬的新零供關系也趨向失衡。

失衡的供應鏈

從新零供1.0到2.0，從多元產品到自有品牌，盒馬在供應鏈中的身份已經發生變化：從賦能者變爲主導者。

這與新零售行業的供應鏈演變趨勢一致。在新零售早期版本中，零供關系更傾向於馬雲所提出的线上、线下與現代物流的結合，強調线上零售企業對人貨場的重構，屬於賦能者角色。

新零售形態多輪迭代後，零售商的野心遠不止线上，其觸角逐漸向供應鏈上遊伸去，以強大的話語權和資本支撐自有品牌培育，目的是實現產銷主導。角色轉變之間，零售商與供應商的合作關系失衡，所謂“店大欺客”時有發生。

客觀來講，盒馬作爲新零售代表企業，過去幾年在供應鏈打磨上領先同行，其耗資百億打造的自有生鮮物流體系骨幹網絡具備較大的產能優勢。供應鏈中心連接直採基地和盒馬多業態門店，把生鮮加工、中央廚房與商品流轉功能結合，實現產供銷一體化。

供應鏈一體化，意味着盒馬既要做到從供應鏈的上遊保證產品的質量，又要同時兼顧供應鏈下遊的終端消費者體驗。這種相對較重的供應鏈模式很難被復制，形成了強有力的競爭壁壘。

但問題是，盒馬自有品牌滲透和低價訴求，促使其加速向供應鏈上遊延伸，導致零供關系完全以盒馬爲主導，進而可能壓縮了供應商的生存空間。這一點，從盒馬新零供關系演變也能看出端倪。

在新零供1.0战略階段，盒馬是被改變者，彼時盒馬對供應商的誠意滿滿，宣布不收取任何費用，包括進場費、通道費、店慶費、條碼費等。以賦能角色爲行業降費讓利，盒馬成爲新零售的帶頭大哥。

三年後，盒馬宣布進入新零供2.0階段，關於供應商的一切都發生改變。在該階段，盒馬推出盒馬X加速器，實質是對供應商开啓一場淘汰賽，適應盒馬體系、符合盒馬標准的供應商才能留下。

態度強硬背後，是盒馬體量變大，話語權提升。爲了強化商品力，盒馬以孵化的方式打造以盒馬爲中心的新零售供應鏈，卡住產品研發、生產到銷售的每一個環節。

於供應商而言，盒馬的壓倒性議價能力，也受到非議。有盒馬供應商曾控訴盒馬店大欺客，在供貨期間，盒馬應該必須足量供貨，數量不足便被罰款，當採購量過大未能銷售完時，還要求供應商強行退貨。由於供應商的貨款被盒馬壓下，所以只能忍氣吞聲。

盒馬爲了保障用戶體驗，從嚴篩選和管理供應商無可厚非，但這也可能在一定程度上犧牲了供應商利益。長期來看，盒馬過於集中的供應鏈主導權，有可能進一步壓縮供應商獲利空間，而供應商粘性一旦降低，可能不利於盒馬擴張，尤其是下沉市場的供應鏈穩定。

此外，盒馬的零供體系也曾存在利益勾連亂象。根據相關報道，此前盒馬鮮生多名員工因腐敗被查，案由涉及收取供應商好處費等。這與盒馬曾打造的讓利形象相悖。

隨着新的管理者加入，盒馬的供應鏈控制可能進一步強化。在出任盒馬CEO助理前，李國是永輝生鮮供應鏈的靈魂人物，幫助永輝搭建自有供應鏈體系。在其負責的盒馬奧萊業務中，供應鏈管理更是重中之重。

供應鏈末端，盒馬正在試圖擴大配送範圍，聚合更多线上訂單，以代替高成本的拓店。這雖然看上去是服務範圍延伸，但更多透露着無奈。

一方面，盒馬在一线城市門店密集，市場相對飽和，必須要向低线城市擴張，獲取增量空間。另一方面，重資產模式加上开店成本壓身，盒馬只能更加謹慎地擴張，用更小的試錯成本博得更大利潤空間。

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