阿裏去中台，其他大廠跟不跟？

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阿裏去中台，其他大廠跟不跟？

1年前

阿裏去中台，其他大廠跟不跟？

曾經互聯網大廠組織重建的靈丹妙藥，中台真的失效了嗎？

圖源：圖蟲創意

中台，似乎正在退出歷史舞台？

十年前，當中台概念肆意闖入互聯網大廠的战略布局時，適逢中國的互聯網產業觸手野蠻生長。2015年，馬雲參訪芬蘭遊戲公司Supercell後將中台的經驗帶入阿裏。

當年底，張勇提出了“大中台，小前台”的組織战略。在那以後，中國的互聯網大廠之間刮起了一股“中台”的勁風。字節、騰訊、京東、百度、美團……一時間，從大廠到小微企業，似乎都在爲中台這個對於絕大多數人來說一知半解的概念而奔波。

8年後的今天，當張勇在公开信中表示:中台將被全面做輕、做薄。我們才發現，曾經席卷全國的中台浪潮如今也已經漸漸退去。但這簡簡單單的一句話背後，似乎還隱藏着另一層玄機。

到底，中台是怎么被引入的？在國內諸多企業之中，中台的組織架構調整曾經發揮過什么作用？現如今，中台逐漸褪去光環的背景是什么？它最終會成爲一種什么樣的形態存在於企業之中？本文將主要研究這些問題。

輝煌的「互聯網中台時代」

中台概念在國內的先行應用，要追溯到2015年。

在开始談論中台之前，我們需要先明白一件事。在中台出現以前，傳統的前後台模式，並非在企業業務线上無法持續賦能。相反，由前台將需求傳遞給後台，而後台將“彈藥”提供給前台的方案，是最直接高效的服務模式。此種模式直接將供給端與需求端相連，最直觀地傳遞彼此的資源和信息展示交互。而後台只需拿出一套邏輯方案，一條業務线就此達成。

所以中台的存在，並非爲了解決業務线路的難以實現問題。

實際上，中台出現的背景是公司發展到某一階段，多數時候是由成長期向穩定期過渡期間。此時，企業經歷了跑馬圈地的過程，員工數量增加，業務範圍擴大，伴隨而來的往往是經營效率的下降。由於缺乏良好的內部溝通機制，員工與員工之間，部門與部門之間的協作效率降低。生產线的擴大，又造成了工序增多、設備增多以及隨之而來的互動成本增加。這些對於業務愈發復雜化、多元化的企業來說，正是掣肘他們的瓶頸所在。爲了給企業下一步的战略勾勒出清晰线路，提出一個組織前台和後台間關系的新解決方案迫在眉睫。

作爲連接前台和後台之間的橋梁，中台所起到的作用不僅僅只是承前啓後。

圖源：圖蟲創意

傳統的前後台模式下，爲了保證業務线路的暢通，後台的每一個模塊都需要對應到前台的每一條業務，再根據不同業務的特徵進行特異性適配。在業務條线增加的背景下，這樣的一條條一根根對接，將开發量呈現指數級的增長，企業組織架構也會無比繁雜。

引入中台後，通過保留不同業務线間共需的功能，新增特異的功能，進行標准化器件整合與特異性功能輸出的封裝後，原先的整體完成“退耦”，成爲“松散耦合”後的拼接結構。

這就像飯店廚房，還是小作坊時，廚師只有一個，從买菜、洗菜、切菜到做菜這個流程一兩個人足矣。當規模逐漸擴大，成爲大飯店時，需要的廚師增多。那其間洗菜和切菜的環節，讓一個人專職既可以節省下其他廚師的時間，也可以省下酒店的成本，還可以通過標准化提高專業度，釐清廚房分工架構，一舉多得。

曾助阿裏度過難關

事實上，當8年前馬雲乘坐的那班由波羅的海返程的航班降落時，恐怕就連馬雲自己都難以想到，未來幾年中國的諸多企業都將被卷入一場由自己親手开啓的中台革命浪潮之中。

2015年，馬雲帶着自己的高管團隊去參訪了一家芬蘭的遊戲公司Supercell。這家公司之所以在只有200名員工的規模下，依然源源不斷的打造了諸如《部落衝突》《皇室战爭》《海島奇兵》《卡通農場》等多款全球現象級的遊戲爆品，人均產值達到驚人的3.54億元。

這樣的高人效，被極大地歸功於Supercell自己設立的公司規則。簡單來說，即所有的遊戲开發共用一個开發平台。員工分散作战，化整爲零，2-5人組成一個小團隊快速測試遊戲，拿到用戶反饋，快速試錯，以此降低公司運轉成本，極力拔高運轉效率。

在當時，這一套管理邏輯，完美契合一個擁有龐大組織架構且管理模式卻繁冗失調的大型企業。尤其對於像阿裏這樣業務涵蓋多個領域的巨無霸來說，一個能將各條業務线匯集的交叉點經過整理後合理分配精力和資源的管理範式，可能如同大旱逢甘霖。

彼時，中國互聯網企業在經歷了流量紅利之初爆炸式的規模擴張之後，以阿裏爲代表的部分巨頭已經逐漸成長爲枝繁葉茂的參天大樹，枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、雲服務、醫療健康等多個領域。在業務展开愈發多元化的趨勢之下，如何更加合理分配企業內部的權責，如何將更多資源投入到更有潛力的業務线，如何將前端的需求在後端的支持下更好的做出響應，這樣一個能整合各業務的“中間態”團隊顯得格外重要。

很快，“中台”的概念在國內被鋪陳开來，並迅速被奉爲圭臬。

在2015年12月7日，時任阿裏巴巴集團CEO的張勇通過一封內部信正式提出“大中台，小前台”的战略之後，一衆大廠紛紛選擇跟進。

之後的幾年，作爲企業設置於前台和後台之間，提煉各業務條线的共同需求，並擁有一定組件化包裝能力的非傳統媒介，中台一再大發神威。從2015年到2018年，阿裏依托着共享事業部建設企業級中台架構，實現一套中台體系，支撐起了天貓、淘寶、一淘等多個項目。阿裏巴巴中台有效降低了存儲資源和計算資源，數據存儲量提升了 6 倍，直接節約約 6 億元，並且極大地縮短了新業務的上线時間。

當時，很多人將中台的建設僅僅看作是IT層面的技術演進，其實並不盡然。在祈望解決資源浪費和效率低下的表面問題下，阿裏的中台建設帶來的除去技術上的革新，技術、業務和組織的全面升級意義更爲重大。而這些，正是企業在數字化轉型壓力下背負着的重擔。

圖源：《企業IT架構轉型之道-阿裏巴巴中台战略思想與架構實战》

不過，某種意義上2015年並非阿裏中台的起點。早在2009年，在天貓業務和淘寶業務並行之下，爲打通兩套獨立體系，解決業務發展瓶頸和資源浪費的問題，阿裏的”共享事業部“應運而生。彼時，通過將兩個平台的業務進行梳理和沉澱，阿裏高層寄希望於其可以幫助兩個平台避免功能的重復建設，完善集團兩大業務线路的契合度。

這個在組織架構上與淘寶、天貓平級部門的建立發展，雖然在之後被證明與高層的期望大相徑庭，但它在客觀上爲六七年後阿裏巴巴的中台架構轉型奠定了基礎。

2010年的聚劃算創立，也是這條徵途上的標志性事件。它直接帶動了共享業務事業部的話語稟賦提升，間接使得初期成立的1688和後來並購的飛豬、優酷、餓了么、口碑等業務也紛紛借助共享服務體系順滑地接入了阿裏生態。在1688、淘寶、天貓三套電商架構體系完全隔離，各自應用對立开發和運維的那個年代，這種架構被形容成“煙囪式”系統。

中台成立以後，共享服務體系形成，組織效能得到大幅提升。

中台祛魅

在完成了自己的歷史使命之後，中台終於也走到了退潮的終點。

事實上，在阿裏引領下，京東、字節、騰訊、美團、滴滴……大廠們在幾年之間瘋狂推出自己的中台體系。有的確實契合自身當下需求，有的卻又難免落人“蹭熱度”的口實。

然而即便是爲此鋪墊了七年的阿裏，也不得不承認，在又過了一個八年之後，中國互聯網的滲透率早已見頂，過去的業務無限延展支撐下的中台战略隨着流量紅利的消失、存量格局的到來終於難以爲繼。

張一鳴在創建字節伊始，就已將中台架構融入自建體系，彼時字節被稱作“APP工廠”。當市場上從立項到推出一個APP需要6個月時，字節只需要2個禮拜，底氣之一恐怕就是極富效率的中台組織。

在中台的支撐之下，從2020到2022年，字節一共推出了近20款產品。不同業務线之間“平行且相交”，在一條條战线上平鋪直敘的一路推進，中台儼然扮演了一個超級引擎的角色。

以字節爲代表，很多互聯網大廠，甚至許多中小制造企業都想搭建中台，都是奔着兩個目標去的：降低成本，提升效率。然而在抖音體量越發龐大，Tiktok甚至海外月活遠超國內之時，光是抖音這一塊業務就需要通過樹狀圖裂變出越來越多的小前台，帶來的毫無疑問也是不斷孵化出的小中台。

但當不同的業務之間離得越來越遠，連接點越來越分散，小中台越來越多，越做越重。

讓我們把視线轉回到阿裏，當初建設“大中台、小前台”時，通過建設統一的技術架構，阿裏將多元化業務下最需要的資源調度能力和數據支撐傳輸能力進一步放大，不同場景之下終於得以使用同一套基礎設施，打包同一套資源。但金無足赤。前台會埋怨中台響應不及時，中台會煩惱後台封裝的時滯，後台又難以與前台產生直接的業務交流。長此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率就是負面效應。

歸根結底，中台的建設，客觀上在前後台之間埋下了“等、靠、要”的引线。只不過，從點燃這根引线到爆炸，需要時間。

作爲在同規模級別的企業中，進行組織變革最爲頻繁的企業，阿裏對於中台的要求顯然相比於一般企業更加嚴格。單單在嚴控層級，保證資源通道的暢通之上，阿裏就需要保證自身的每次調整都需滿足架構扁平的要求。就像燈泡通電的過程一樣，不同元器件串聯之下，龐雜的前、中、後台間一旦有一處因爲某些問題發生短路甚至斷路，這條线都無法按照原定軌道運行。

也是因此，從2016年到2019年，短短四年不到，阿裏進行了20次組織調整。當中涉及的諸多高管換崗、部門合並、數據共享、業務打通都是無比繁復的。變化固然重要，但穩定也不可或缺，在變化和穩定間找到平衡點並非易事。

實際上，中台的建設對於此後新業務的成長也並不友好。以淘特爲例，在成立之初，淘特在起到拼多多攔路虎的作用方面被阿裏內部寄予厚望，誕生初期自然需要依賴淘寶的技術和數據支持，然而待到淘特正式开始業務线建立時才發現，從經過中台提出需求，到得到中台的正面反饋，前後往往需要花費一兩個月時間，這對於成長初期亟待哺育的淘特來說實在難以接受。彼時，隨着淘特短時間內團隊成員由十幾人增長到上千人，爲了更快完成獨立，項目團隊直接搬出西溪園區，开始了獨立運營。

以茅台和雲徙科技之間的失敗合作案例爲代表，不止互聯網企業，在中台風暴掀起之初，甚至許多制造業企業也跟風將建設中台作爲階段目標，建成後又發現食之無味，棄之可惜。如今，在經過初期的趨之若鶩後，越來越多企業意識到中台的缺陷所在，對其的看法趨於理性，疊加上經歷了三年疫情，企業普遍面臨着巨大的資金壓力，如今，依據自身的實際需求進行定制化變革，要遠比一股腦扎入中台的外包建設要實用得多。

是“拆除”還是“拆分”？

阿裏巴巴的價值觀是“擁抱變化”。當張勇發布題爲《唯有自我變革，才能开創未來》的全員信之後，這四個字恐怕就是管理層想對員工表達的全部了。

在這場被稱作“阿裏史上最重要的組織變革”之中，張勇明確提到，“集團中後台將全面做輕、做薄”。

其實張勇對於中台的態度在更早幾年就已經向外界透露。早在2019年湖畔大學分享會上，張勇就曾經講過，如果一個企業奔着中台做中台，那就是死。那時候他就已經傳遞了一種信號，中台絕非是目的，而是手段，既然是手段，就總有隨着時代變遷而變得不那么好用的一天。

2019年過後，受疫情、貿易战、宏觀環境下滑等因素影響，國內的商貿格局發生了一定震蕩。伴隨着幾乎同一時期網絡流量野蠻生長時代的終結，以阿裏爲代表的頭部公司業務擴張難以再像此前一樣一帆風順。

業務發展的停滯，在底層邏輯上決定了中台战略的難以爲繼。中台的興起本就源自於企業在業務急速擴張時期管理層面的焦慮，一旦業務發展傾向受到抑制，中台本身高復用性的特質無法發揮徹底，反倒會拖累整體節奏。

但需要注意的是，“做薄”並不等同於“拆除”。

這二者的區別，無論從張勇的措辭，還是阿裏實際決策來看，都表現得相當明顯。做薄可以理解爲化整爲零、瘦身，其實質是“拆分”，而非“拆除”。

前面說過，中台是一個需要長期才能見效的策略。阿裏甚至爲此鋪墊了七八年，它的搭建前期投入大，短期回報未必可觀。以致於在實際搭建中台的過程中，極易造成人員之間的責任推諉和利益衝突。但這種長期積累出的成果，其架構早已深入企業根部，無論是從集團战略慣性角度還是從人員梯度配置角度，艱苦卓絕打造出的一套體系很難說放棄就放棄。

從煙囪式架構到分布式架構再到共享式架構，阿裏電商架構模式隨着天貓、聚劃算、闲魚、玩兔等應用的不斷湧現。阿裏中台的業務重點已被設定爲對外輸出，形成中台核心產品+專家咨詢服務+生態交付合作的體系。通過阿裏雲，阿裏將在實施中台战略過程中構建的智能化能力，包括機器智能的計算平台、算法能力、數據庫、基礎技術架構平台、調度平台等核心能力，全面和阿裏雲打通。而隨着螞蟻金融業務被限、人工智能模型競爭日益激烈，作爲官網明確表示的阿裏三大战略之一，阿裏雲如今需要承擔的責任早已不可同日而語。曾經和阿裏雲相輔相成的中台自然也仍留有部分價值。

圖源：阿裏巴巴官網

如今各企業面臨的難題不同以往，現在需要面對的是如何通過拆分子業務，調動更多能動性，爲組織注入活力的問題。傳統的“等靠要”問題已經成爲了許多大企業的病竈，解決這種問題的最好方式，就是放手。

此次阿裏的“1+6+N”的變陣，就是开出的藥方。各個子公司實行各自的福利、預算、員工激勵懲戒機制，自力更生下，不同行業必然會朝着不同方向走。這樣的變化之下，原來的大中台自然顯得不再適配。

結合TikTok在聽證會上被質疑與字節的業務交集、temu和拼多多之間的關系撇清相繼出現、京東前幾年不同子公司陸續獨立融資。互聯網大廠都在將業務拆分开來的背景下，底層能力和組織的拆分，勢必也會帶動中台的拆分。

事實上，阿裏也並未完全拆除中台。在玩法和規則發生改變的如今，中台變“薄”，其實是爲了清晰中台的邊界，把真正抽象化的底層運作框架和邏輯提取出來。這么做既能大幅度降低成本，也可以保證在一定範圍內的成果可知性，經過化整爲零的調整後，大中台能力會逐步被更強有力的前台吸收，從而能“以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要”。

寫在最後

“唯一不變的是變化”。

作爲同級別規模企業中變化最爲豐富頻繁的，阿裏多年來養成的企業文化就是變革。盡管前幾年已經有過對外的吹風，但在近幾年被認爲乏善可陳的战略持續難以起效之後，這場主動掀起的20多年來最大的組織架構變動仍然讓外界許多人爲之一顫。

降本增效的壓力之下，阿裏能下定決心，做出將下放不到的業務“輸送到社會”的決定。同時，長達十數年的战略累積，企業內部必然早已林立起不同的山頭。在這種時候，仍然有魄力和決心掀起如此大的一場改革，阿裏的主動求變能力和自我糾正能力，可見一斑。

盡管如今這一策略是否奏效，還需拭目以待。但這一手棋該下，還得下。

參考資料：

《大廠怎么把中台又給拆了？》-騰訊新聞

《中台革命的浪潮和退潮》-創創錦囊

《中台，我信了你的邪》-36氪

《復盤“中台”：組織的理想國還是葬送場?》-36氪

《大廠拆中台，你的企業還需要中台嗎？》-中國人力資源聯盟

《阿裏“一拆六”，走出家門的六個“兒子”前途如何？》-中國經濟周刊