2009年金融危機依然肆虐的2月，巴菲特用3.03億美元購买了哈雷摩托的高息債，股息率15%。隨後的5年，哈雷股價從金融危機底部52元上漲超過300元，股東會上有人提問，爲什么當初沒有購买哈雷的普通股？老巴說：“我無法確定哈雷的股票值多少錢，但我非常確定，哈雷戴維森不可能倒閉，15%的5年期債券收益率非常具有吸引力，對於投資哈雷債券我知道的足夠多，但對於哈雷股票的未來我知道的並不足夠多”。 

哈雷戴維森，這是一家有120年歷史的傳奇公司，盡管經歷了20世紀30年代經濟大蕭條，伴隨美國經濟的波折和起伏，哈雷在頭60年裏，一度打敗了全美所有的競爭對手，佔據了70%的市場份額，然而在20世紀70-80年代遭到了日本本田摩托車的衝擊，哈雷戴維森市場份額暴跌到最低僅5%，在經歷一系列破產波折和管理層收購後，哈雷竟然復興了，2002年成爲福布斯年度最佳公司，2013年哈雷以高增長的態勢迎來了成立110周年的紀念日。 

百年哈雷是如何復興的？即使是以巴菲特的超人睿智，跟蹤了哈雷30年的財報，也無法判斷出哈雷的未來。要了解哈雷的復興，先要了解哈雷的失敗。1959年的老美摩托銷量40萬輛，1964年，銷量接近百萬輛，1971年，銷量更是達到400萬輛，然而這個行業高增長卻和哈雷沒有關系，哈雷自詡爲大型摩托的領袖，對手是寶馬摩托，英國凱旋，客戶是軍隊，警察，重度騎行愛好者，而日本本田切入的輕型摩托市場，哈雷根本看不上，當年的哈雷老板威廉.戴維森評價：“摩托在美國是運動工具，而不是交通工具，即使少量的輕型摩托在市場上銷售，也是作爲娛樂休闲，日本小子提供這些小家夥，是根本影響不了美國好漢們的選擇”。 

現實打敗了自大自負的哈雷，日本本田摩托徹底擊破了哈雷的市場，哈雷跌入谷底，家族企業被外部公司收購，銷量和質量都陷入絕境，直到1981年，戴維森孫子威利和管理層比爾斯聯手，籌集資金8000萬美元重新回購了哈雷摩托業務，他們決心回歸本源，那就是做最酷的重型摩托，只出售給小衆而忠誠的用戶。在商業世界裏，每個公司都想通喫市場行業的全部利潤，但是現實往往將自大的老板打臉，因爲只有自身的核心業務和獨特的市場定位，這才是企業賴以生存的根基，企業的優勢是與競爭對手的差異和客戶心智中的定位，而不是在對手的屁股後面追趕。 

在這個世界上，很少有產品能夠營造出神祕感，讓用戶瘋狂的長期追隨。每個國家只有少量品牌可以做到：在老美有萬寶路香煙的牛仔英雄，但是萬寶路想开發女性香煙市場，就徹底失敗；福特野馬也打造一個男性公路俠的形象，在法國有LV愛馬仕的高價奢侈品神祕考究用料的形象，也有歐萊雅法國的優雅和神祕香氛；在中國有茅台的神祕產地紅色國酒形象，片仔癀神祕的藥材功效傳說。哈雷摩托也重新找回自己的神祕感，那就是重型摩托所塑造的美式生活形象，哈雷成功打造出針對搖滾嘻哈的哈雷車主會，針對白領精英的紅寶石家族，把哈雷的標識，放在頭盔，太陽鏡，天價皮衣，皮靴，上百美元的文胸，手表，內褲，甚至授權給一系列外圍周邊產品，包括香水，毛巾，服飾，每年授權收入高達數億美元。 

品牌的神祕感，要塑造，更要精心維護，哈雷摩托用全美各地的年度慶典，帶動重型摩托文化潮流，而在銷售上卻是飢餓營銷，本土用戶等候期半年以上，而海外用戶的等候期長達一年，高貴感而無法輕易得到，這徹底激活了哈雷摩托的二手市場，而二手老爺摩托的保值增值，又提升了用戶的忠誠度，這與國內頂級白酒老酒市場的營銷有異曲同工之妙。一系列的改革讓哈雷重新巔峰，哈雷重型摩托本土佔有率重新回到半世紀前的70%。創始人的曾孫總結：“讓日本小子輕型摩托見鬼去吧，美國好漢只玩哈雷戴維森的重型摩托。”

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