特稿 | B 站的混亂與無序

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特稿 | B 站的混亂與無序

1年前

特稿 | B 站的混亂與無序

4 月，“ B 站 UP 主停更潮 ” 被外界炒得沸沸揚揚時，一位即將離職的 B 站員工，最後一次登上了公司的內部論壇。

以往，這裏並不像阿裏、騰訊等一些大廠的內部論壇那樣熱鬧，老員工魏巍把這歸結爲 B 站的二次元屬性，“ 大家還是偏保守。”

而這次，員工們的討論非常熱烈，集中討論了幾個問題：“ 我們爲什么沒有關注 UP 主的收入？到底要不要做貼片廣告？我們的護城河到底是什么？”

與這些問題相對應地是，B 站早先發布的 2022 年年報中，淨利潤虧損進一步擴大，全年虧損了 75 億元。

2021 年年初，B 站 CEO 陳睿提出了 “ 月活 4 億 ” 的三年目標，B 站隨後也的確迅速出圈，憑借優質的內容生態和無視頻廣告的優秀體驗，備受用戶和資本的追捧。

不過，就像那些叫好不叫座的文藝片一樣，商業化成爲了無法繞开的難題，但文藝片只需要負責文藝就能拿獎，而 B 站卻需要對資本市場負責，正如員工魏巍所說：

“ 在迅速被（資本）拔到不屬於它的高度後，現在它需要證明它配得上這一切。”

所以，人們集中討論 “ UP 主到底有沒有停更潮 ”，只是人們對 B 站商業前景擔憂的一個縮影罷了。它似乎只是一個 B 站商業化乏力的表象，背後可能會有更深層次的問題。

爲了探尋 B 站商業化難的問題到底出在哪，知危編輯部找到了 B 站離職的各個部門的員工、實習生以及 B 站的 UP 主、廣告投放商、競爭對手、分析師交談，知危驚訝地發現：

B 站迅速聚集 3.26 億月活用戶的過程中，內部有一些莫名地混亂與無序，而這些混亂與無序正隨着企業規模的膨脹不斷擴大，影響到了業務的方方面面，卻幾乎從未被外界提及。

2020 年 6 月 14 日，知名 UP 主 “ 巫師財經 ” 宣布退出 B 站，與西瓜視頻籤約，這是 B 站第一次被競爭對手 “ 打痛 ”。

在此之前，已經有零星 UP 主被對方籤走，但 B 站沉浸在出圈後的喜悅裏，一直沒有做出反應。員工蘇旭提到當時內部認爲西瓜視頻沒有太大威脅，“ 這個平台之前毫無聲音，對方用戶價值也不夠高。”

B 站的自信是有原因的，彼時 B 站 UP 主的商業價值已經被一些投資機構和基金公司看中，幾十萬粉絲量級的账號被評估 10 倍於粉絲數的價格。而內容上，B 站顯而易見地有着絕對的優勢。

這樣的自信一直持續，直到西瓜視頻由字節跳動新任 CEO 張楠掛帥，拿着每年高過 B 站籤約金額 7 到 8 倍的 offer 朝 UP 主們砸來。

實際上，巫師財經與 B 站的籤約已經是臨門一腳，在 4 月 15日時巫師財經就已經寄出了籤字蓋章的同意合作協議，只要 B 站籤好字再寄回，協議就生效了。5 月 19 日，遲遲未收到 B 站蓋章合同的巫師財經寄出了撤銷合作通知，直到 6 月 2 日，B 站才把有雙方籤字蓋章的合同寄達巫師財經，但那已經沒用了，14 日，後者宣布退出 B 站。

時過境遷，蘇旭回憶起這件事都還滿是問號，爲什么這么久對方都沒有收到雙蓋合同？後續出現問題爲什么沒有人和對方進行建聯？他說實際上雙蓋合同已經籤署，但是不知什么原因，合同遲遲沒有從總部寄到北京，而西瓜視頻抓住了這漫長的時間真空期。

與巫師財經的籤約失利後，B 站正忙着跟前者打 “ 輿論战 ”時，頂流 UP 敖廠長也反悔了之前的口頭合同，並且拒絕談價。這次 CEO 陳睿主動迎战，一位參與了相關內部動員會的員工還記得他曾說：“ 被字節看上的公司都是好公司 ”，在部門員工飛往成都與敖廠長洽談的時候，陳睿罕見线上全程在线，隨時爲報批流程提供便利。

在此之前，B 站在整個籤約機制上是偏保守的。一些頭部 UP 主籤約金額很高，總盤很大，如何去驗證籤的人不虧?部門負責人不敢輕易擔責，內部甚至挖了字節系的人做價值恆定，但是反應速度遠遠趕不上西瓜視頻的搶人速度，陳睿因此开啓了特事特批。

雖然籤約搶人大战暴露了 B 站的一些問題，但陳睿的介入讓這場 “ 战爭 ” 有了相對好的結果，於是，問題客觀上被掩蓋了。

那一年，是 B 站業務一路狂飈的一年，呂芹曾負責幫助公司業務做合規化的建議整改，短時間內她接觸到了大量豐富多樣的項目，直播、遊戲、綜藝、會員購......她早就知道 B 站年輕，但沒想到這么年輕，絕大部分和她對接的部門負責人都在二十多歲，有些人 30 歲直接幹到了 VP 級別。

年輕代表着活力，業務都在全力出擊，一種高度的自我認同在 B 站升騰，內部有很多中二口號在流傳：

讓B站變成天下第一的內容平台；

好東西，B站一定有；

最牛逼的東西，都在這裏。

在這種業務全面出擊、全員熱血的背景下，呂芹自我消弭了一些疑惑，比如一些明顯的合規問題，對接的項目leader一臉茫然的時候，她會想：

“ 他只是想做的有趣好玩，他只是太年輕不懂。”

但，就像熱血動漫總會完結撒花一樣，B 站內部的那種熱血氛圍也無法永遠持續，而業務的問題，也無法被永遠掩蓋。

B 站出圈後高歌猛進的時間並沒有持續太久，大量業務上线和用戶湧入的同時也帶來了 “ B 站變了 ” 的輿論，但真正敲響警鐘的是不斷擴大的虧損。2021 財年 B 站淨虧損 68 億元，同比擴大 119%，虧損率持續處在歷史高位，B 站不得不暫緩對 “ 成爲綜合性平台 ” 這個目標的擴張。

於是，2022 年，陳睿給每個內容分區設置了商業 KPI，B 站开啓了全員賺錢模式。

資深運營方浩所在的組背到了 2000 萬 KPI，按 20 人團隊算，人均 100 萬。

大家开始迷茫，方浩說：“ 最大的問題是大家都是搞內容的，完全不知道該做什么 ”。各個分區都需要辦活動，辦論壇，賣節目，寫招商方案，做商業執行，對接廣告商。值得一提的是，UP 主收入不算在 KPI 內，也就是說運營給 UP 主推商單，並不算 B 站本身的商業化。

全員商業化能夠短時間幫助公司獲得账面盈利，但另一方面，也引起了主站運營中心的動蕩。

據方浩所說，原本分區主要背負用戶滲透的 KPI（觀看分區內容用戶除以總用戶）以及創作者數量、UP 主漲粉、百萬加爆款等進階 KPI，這就形成了內容上的 “ 內卷 ”，因爲內容越好，越容易被全體用戶看到，越容易完成 KPI。所以，B 站的運營（編輯）這個角色，對平台內容生態的影響遠高於其他視頻平台。

B 站是少有的運營（編輯）對於推薦機制擁有較大主導權的視頻平台。方浩提到了這種把控力度，視頻流量 70%~80% 是算法，20%~30% 是人工推薦，運營會手動給到其認爲具有潛力的账號推流，並非雨露均沾，這種推薦和運營的喜好、UP 主的配合度密切相關。有 UP 向知危提到，要想獲得好的推薦，除了視頻質量，還需要找到對的編輯。

在 22 年之前，這種模式曾經幫助方浩找到了不少具有潛力的 UP 主，但這種形式過於依賴運營的專業性和精力。運營身上开始背負商業化 KPI 後，一部分運營因做起了自己不喜歡、不擅長的事，選擇離職，而沒有離職的運營，因爲要把精力放在商業 KPI 上，在內容方面投入的精力變少了。知危接觸的一些 UP 主在過去一年裏明顯感覺到對接的運營冷淡了許多，甚至有一些對接人頻繁換動。

內容運營和 UP 們的關系，就變成了一種“ 散裝 ”的狀態，運營從之前專爲 UP 服務，變成了抽空服務 UP，B 站的內容生態开始出現裂痕。

於是，一個疑惑產生了：B 站的內容運營都开始背負商業 KPI 賣廣告了，那 B 站的商業化部門呢？他們在做什么？

知危編輯部調查後看來，B 站的商業化部門也是 “ 散裝 ” 的。

2020-2022 年間，B 站主站商業中心分爲 “ 商業運營中心 ” 和 “ 商業營銷中心 ”。商業運營中心也叫商業化廣告中台體系，以花火平台爲主，由劉斌新負責；商業營銷中心則由張振棟（大棟）負責，帶領 B 站銷售團隊。這兩人都直接向 COO 李旎匯報。

在一位商業化中心的前員工看來，B 站商業化問題遲遲無法解決的原因在於組織架構不合理造成的權力鬥爭。

他說，“ 整個 B 站的核心銷售體系就是它的核代鏈路，架構問題導致渠道業務不夠順利 ”。這句話有些抽象，可以簡單理解爲，A 想做最適合的商業化，而 B 想做最好賣的商業化，雙方主管領導的不同導致商業化沒有形成合力，造成了整體 B 站商業化不盡如人意的局面。

“ 你賣你的，我做我的 ” 他形容。

商業運營中心的花火系統是 B 站的廣告投放平台，2020 年 7 月正式开放。從核心意義上講，花火系統實際上是爲了留下創作者、幫助這些 UP 主實現個人商業化的工具，協助廣告主與 UP 主更好的對接。B 站會對每筆商單收取 5%~7% 的服務費。

在平台推出始尹，外界普遍認爲其會幫助 B 站貢獻一定的營收，但據一位內部員工所說，花火系統在去年仍處於虧損狀態。

按理來講，UP 和平台可以有錢一起賺，欣欣向榮，那爲什么會虧呢？

因爲花火並沒有足夠的商單推過來，多位 UP 主向知危編輯部表示，花火平台在推單方面 “ 幾乎沒有幫助 ”。

這種現象出現的原因之一是，歸屬於商業營銷中心的 B 站主力銷售們，在過去相當長的一段時間裏，對給 UP 主推商單毫無興趣，因爲沒有提成。

“ 銷售賣一個整合營銷廣告提點大概在千分之 1 到千分之 2，但是 UP 主商單又要對接 UP主、跟進內容進度，自己執行，效率和個人收入上都不如直接賣硬廣和標准資源位。” 一位前 B 站員工分析。

這形成了 B 站業務上的真空地帶，也成了 B 站 UP 主接商單困難的一部分原因。久而久之，在 B 站資源紅利時期自然發展的頭部 UP 主就成了銷售給廣告主最高效省事的推薦選擇。他們對於中腰部 UP 主的商業價值的挖掘遠遠不夠，更不必說對一些分區的商業價值的挖掘。一些有商業頭腦的 UP 主开始抱團自己尋找甲方，而那些只專注內容的 UP 主，則很難獲得匹配的商業價值，只能 “ 用愛發電 ”。

在這樣的真空地帶之中，還產生了一些灰色問題。有員工向知危透露，個別銷售會與 UP 主 “ 形成默契 ”。銷售利用渠道資源保證每月都有詢單，“ 兩種方式幫助接單，要不讓 UP 主最高返點 50%（指給銷售的個人返點），要不就讓 UP 降價 20%、30%，銷售把 UP 主的原價打包到對接的廣告項目裏。”

銷售這一系列做法，讓平台似乎成爲了 UP 主們的敵人，即便 UP 主們認爲那 20-50% 的支出是合理的，這些錢也本應該是 B 站的利潤，不應該進入銷售私人的口袋。

內容、商業、UP 主間的各種 “ 散裝 ” 現象，讓 B 站遲遲不能把自己的廣告業務打造成有市場競爭力的業務，直接影響了廣告主對 B 站的投放決策。

廣告主們從 2022 年开始對 B 站投放更加理性和警惕。在廣告方面，與幾個其它內容平台相比，B 站不僅體量小，而且增長慢。

一家 B 站的核心代理商披露了公司在 2022 年的花火業績量，20 億，2023 年的目標是 25 億；該公司抖音星圖的業績量是 210 億，23 年目標 250 億；而小紅書蒲公英 21 年、22 年的業績和 23 年的預計則分別是 30 億，60 億和 90 億。

一些報道認爲 B 站廣告收入不如預期主要源於大環境變差，但該核代一位負責人艾米則認爲幾個平台綜合體量的上漲幅度體現了真正的差距。2020 年廣告主蜂擁 B 站而至，只是爲了不錯過年輕人的車，但是三年的商業化進程中，B 站遲遲沒有講清平台的投後價值。

“ 之前通過我們投放 B 站的品牌類型多樣，但今年除了汽車佔比加大，其余品類預算都在減少，尤其是美妝，下滑嚴重，陸續也有品牌退出對 B 站的投放。” 艾米說。

艾米的疑惑在於遲遲無法在 B 站找到有說服力的結果指標交付給品牌，換言之，B 站沒有找到一個適合其展示平台優越性的標准。“ 抖音優勢在於性價比和轉化率，CPM（廣告每千次曝光的成本）很低，曝光池夠大。” 同樣指標的指標上，B 站的 CPM 會達到幾百塊，是抖音的十倍，小紅書的價格與 B 站相仿，但其可以通過用戶檢索行爲的互動成本（ CPE ）衡量，給甲方一個有說服力的數據。

更多時候，作爲核代的艾米需要想盡辦法替 B 站尋找優勢，說服廣告主打差異化，最簡單粗暴的指標就是上熱門，這成爲一種混沌的權宜之計。

由於 B 站 UP 主播放數據不穩定，品牌方寧愿多花錢投放頭部 UP 主，賭上熱門。在 2020 年廣告主預算多的時候，往往會選擇百大 UP 合作，搭配腰部 UP 主，後續核算數據時，腰部 UP 主往往被省略。“ 抓大放小是因爲，我們也不知道怎么衡量。” 一位廣告主對知危編輯部說。

如果品牌方不想投放玄學的 “ 影響力廣告 ”，希望 UP 主出帶貨視頻的定制廣告，能獲得的數據也極其有限。“ B 站視頻到貨方式只有 ‘ 邀約鏈接 ’，我們可以給 UP 开通淘寶聯盟、京東聯盟，如果沒這個，連轉化數據都看不到。即使开通之後也只能看到銷售數據，但是看不到商品頁的點擊量。想看點擊量，還要私下問運營。” 一位 MCN 公司的的運營說。

今年初，B 站开始深化和淘寶聯盟的合作，推出 “ 星火計劃 ”，後者开放提供更多的數據統計分析服務檢測轉化效果。在艾米看來，這種合作和小紅書與淘寶聯盟打通底層數據類似，都是靠外部緩慢的彌補用戶後端行爲分析短板，但 B 站與小紅書不同，它的痛點還在於平台的視頻、尤其是長視頻往往長尾效應明顯，後續佔比不低的數據無法作爲結果指標呈現給品牌方。

B 站意識到了廣告行業傳統衡量標准的不適用性，在去年年底的 ADtalk 上， B 站主站商業中心副總經理蘇馨提出了一個新的概念：LCPM（ long-time cost per mille )，希望構建有效衡量長效內容的驗證體系。前員工魏巍認爲這是在逐漸放棄播放量，靠 “ 厚度 ”（觀看時長）取勝，這是有利於 B 站的計算方式。

如果說 B 站在數據衡量的多樣性上先天落後於技術見長的抖音可以理解的話，那么在營銷方法論的迭代上，B 站愈顯緩慢，暴露了 B 站專業性的問題。

艾米發現 B 站的平台營銷方法論還是 3 年前的，而 B 站的競品們每年更新，每月會安排多場針對廣告代理商的培訓和宣講， “ 營銷方法論的迭代、平台推廣的實操運用、新產品推出後的宣講，甚至還有在线考試 ”，最近隨着 618 的臨近，這種培訓密度達到了按周計算。

在幫助廣告主的層面上，其它幾家平台的內部業務部門會有協同合作互補的情況，“ 產品運營商業化團隊，甚至是直客銷售會細分行業進行培訓，並不只是我們這樣大一點的核心代理，全國有近百家，每人身上對接非常多的代理。 ”，它們通過優秀的學習鏈條，拉齊各個大小代理公司對於平台的認知。艾米認爲這種做法是非常有效的。

相反，關於 B 站，艾米是這么說的：“ 我們和 B 站的營銷人員溝通會少一些，花火平台對於數據的參考會更少，最多只做一些費用的參考。”

看到這裏，你會發現 B 站在內容商業上是非常混亂的，它並不是某一處有問題，而是有多個問題組成系統性的問題，就像是一根被打滿了結的麻繩，想解开都不知道該從哪裏解起。

“ 內容增長帶來用戶增長，那用戶增長帶來商業價值增長，那商業價值增長帶來對應的內容增長，本來應該是一個良性循環的過程，但是這個循環中內容中心、商業化中心、營銷中心，始終沒有密切握手過，各自爲政，大家都在自己最好都選了自己的最優解，但是並不是一個整體良性發展的態勢。 ” 一位了解主站運營中心和商業化中心的員工這樣評價。

去年下半年，B 站开啓了架構大改，銷售的績效也开始逐漸跟幫助 UP 主推單掛鉤，從動作上看，有在往好的方向上發展。

至於效果，根據幾位受訪 UP 主近半年的體驗來看，感受並不明顯，效果有待後續檢驗。

除了直接的內容變現，B 站也在爲豐富業務做出各種其他嘗試。

直播是陳睿很早發力，但遲遲未見現象級主播的業務。一位員工還記得 2020 年陳睿在一次內部會議上的講話：“ 我花一個馮提莫的錢，告訴整個行業B站要做直播，花一個 S 賽（英雄聯盟世界賽的三年國內獨播權）的錢告訴整個行業B站要做遊戲直播 ”。

據他所說，這兩次籤約都是陳睿直接決定和領導的，當時的直播業務負責人王宇陽負責執行。

當時內部有人認爲這是如日中天的 B 站對外界的一種姿態，但是很明顯，陳睿是在不斷推進和深入 B 站直播業態。

B 站在 2020 年开始進行了大水漫灌式的直播補貼，但是缺乏後期的精細化操作。

王宇陽，原大鵝文化 CEO，是 B 站引入的直播开拓者，大鵝文化是遊戲領域的直播經紀公司和 MCN 機構。爲了激勵工會和旗下主播參與直播，B 站的流水返點極高，一度返點超過百分之百，也就是說，工會給旗下主播刷禮物，B 站會全額返回甚至倒貼激勵。不溫不火的直播業務讓大公會成爲了受益者。

有運營提到，2021 年有很多 UP 主會收到某大公會一份奇怪的合同，只要籤約就可以按月白領工資。這是因爲工會大量獨家籤約頭部腰部 UP 主會獲得更高的直播補貼政策，流水返點就會更高，工會拿 B 站補貼的額外返點的一部分付給籤約 UP 主工資即可。

按照直播運營邏輯來講，在主推業務時虧本賺开播時長和規模是可以接受的。但是虛假繁榮帶來的後果是，一旦停止補貼，缺乏專業度和專注度的原生 UP 主會立刻停止直播。

一位在扶持補貼停止後不再直播的知識區 UP 主提到，他作爲主播糾結的是直播的觀衆和看自己視頻的觀衆往往不是重合的，自己一直沒有搞清楚身份如何轉變，而 B 站的直播運營也沒有給到足夠的幫助和方法論。

“ 开播就行 ” 他說。

問題是，然後呢？然後就沒有然後了......

至於直播帶貨能不能崛起，在知危接觸的大部分人看來，B 站似乎離這事兒很遠。

一位知識區 UP主驚訝 B 站在過去三年都沒有持續和執行力強的進行帶貨嘗試，他認爲 B 站早就應該這么做了。2022 年初左右，B 站曾成立了一個 8 人的負責直播帶貨的項目組，但是淺嘗輒止，草草結束。有接觸過項目組的 UP 主提到 B 站對於直播帶貨的選品 “ 令人迷惑 ”。

“ 讓我們帶 2333 的抱枕和某雜牌鍵鼠套裝。” 在他看來，選擇 B 站內部產品和沒有市場競爭力的選品，只會讓 B 站的直播帶貨嘗試快速失敗。

而這種淺嘗輒止的專業性的不足，還體現在日常的項目推動。有 UP 主提到每年年初或年中都會有 B 站的運營找自己參與所謂的 “ S 級項目 ”，但是往往 S 級項目在兩三個月後就消失了。

“ 大家後來有項目都將信將疑了，再推直播帶貨就只是陪着玩玩兒。”

他提到了這樣的執行力帶來的是 UP 主忠誠度的下降。他开始嘗試在別的平台同步分發自己的視頻，並表示如果有更好的機會，則會將重心轉移到其他平台。

目前，B 站主要的直播成就在虛擬主播直播上，遊戲主播多集中於單一英雄的絕活哥，無法和鬥魚、虎牙平台分羹。而最近引起 B 站小的直播高潮的則是战鷹的 “ 抽象直播 ”，抽象到無法作爲樣本成爲內部推薦的方法論。

除了直播相關，B 站還在做着視頻形式的試探，於 2021 年底正式推出了 Story-Mode，並於 2022 年 4 月开啓了其商業化進程。Story-Mode 可以通俗的理解爲 “ 彈幕短視頻 ”，其上线除了有迎合短視需求量的考量，還能貢獻高效高毛利的效果廣告，有助於解決 B 站商業化難題。內外部對於其效果評價不一。

一位前主站內容運營對 Story-Mode 的上线耿耿於懷，他說：

“ 我們當時認爲它會有自己的獨立入口，沒想到雙列視頻模式受到到這么大影響， Story-Mode 大概最終拿到了 B 站 30% 的曝光。但是它髒了整個的 feed 流。”

2022 年第四季度和全年未審計財務報告顯示， Story-Mode 豎屏視頻帶來的新廣告場景以及效果轉化組件，帶動效果類廣告收入同比增長超 50% 。

這似乎是一個積極的轉變，但，B 站的根基 —— 中長視頻呢？

今年 3 月，負責主站運營的副總裁王宇陽在上海總部舉辦了一場 UP 主和 MCN 機構的交流會，就取消播放量數據展开了探討和咨詢，想將閱讀量改爲 “ 用戶消耗時長 ”，用以保障中長視頻在站內的競爭力，知危編輯部認爲這與前文中蘇馨提出的 LCPM 思路有些類似。

內部人員表示，此事一直未拿到 CEO 層面討論，陳睿事先並不知情，交流會被知危獨家報道並由其它媒體跟進發酵後，王宇陽向陳睿做了匯報，取消播放量由此擱置。

該內部人員認爲，從內容角度來看這個改動是一套適合 B 站的邏輯，但無法確認市場和行業是否認可，“ 這是證明中長視頻優質性的最後衡量標准 ”，一但市場反映不佳，會極大地動搖 B 站賴以生存的護城河。

在 UP 端，也有一些認爲不合理的人員，知危接觸的一位較頭部 UP 主表示：

“ 比如 100 萬播放，最後變成了 300 萬熱度來顯示，這對我來說有什么區別？不就是乘不乘個 3 的問題嗎？”

“ 他們應該去解決更關鍵的問題 ” 他說。

至於遊戲業務，相信大家都知道 B 站這幾年一直沒出過什么太出圈的遊戲，代理遊戲方面，《重裝战姬》、《坎公騎冠劍》、《公主連結》等項目最後都沒打出什么太大的聲浪。（知危往期文章提到過具體細節：傳送門）

至於自研遊戲，有從別的工作室打包被收購到 B 站的員工，入職後驚訝地發現，同時在自研的有十幾個工作室，有的遊戲燒了幾個億，第一輪公測結束之後突然就被砍掉了。

種種跡象來看，B 站一直在有很努力地嘗試，但似乎這些嘗試並沒有得到太多喜人的結果。

那么，爲什么會這樣呢？

在老員工魏巍看來，即將 15 歲的 B 站始終不是一個成熟的公司，只是在過去的三年裏被競爭對手和市場拔到了一個不屬於自己的高度。實際上，組織能力跟不上業務發展速度，在增長見頂前，很難意識到並進行優化的。

急於對業務的高速拓展，帶來了整體上的粗放。負責對接政府部門的呂芹，發現會有業務上线了卻沒經過自己部門審批的情況出現，出現了投訴問題才知道。正常情況是申報，審核，回復意見，至少發郵件通知，這些在業務高速發展的時候都被簡化了。

她在離職時，都不清楚自己所在部門到底有沒有一個 SOP（標准操作流程）。

被簡化的還有採購部門，正常採購供應商的服務，會有公开的比稿比價流程，和政府招投標類似，但 B 站有不少部門自行選定供應商。

“ 就我所在部門看，剛开始我曾問過採購是否需要過他們流程，對方說不用，自己定就行，就出現了這樣的流程漏洞。” 一名對接過採購部門的員工說。

5 月底，有新聞稱 B 站一名電商平台部的員工因通過注冊假公司、增設交易環節等方式，侵佔公司財產若幹，數額巨大被开除。而據內部員工所說，這名員工雖是老員工，但是 “ 級別不高，至少不是總監及以上。”

在會員購業務上，曾出現部門因對產品判斷失誤大量囤貨超千萬而滯銷積壓的情況，暴露了倉儲管理的問題。一位員工當做一個笑話提起了這件事：

“ 特別蠢的事情，就有一個笨逼，囤了 1000 萬的貨沒賣掉。”

在分銷渠道上，也出現令人疑惑的事情，有員工發現自己在淘寶店鋪購买的手辦發貨地和包裝是會員購的，“ 而且價格比在會員購還便宜，我买了好幾次。”

這些奇怪的迷惑行爲，被部分知危接觸的人士解讀爲 “ 人 ” 的問題。

有獵頭和前員工表示，“ B站似乎總是沒有辦法挖到最優秀的那批人 ”，薪資問題、企業文化都成了阻礙。

知危了解到，整體而言，B 站的薪資水平在同行業中中等略微偏下， 一位 HR 受困於預算有限，無法獲得更有競爭力的報價去挖行業內的人才，尤其是在 22 年之後，職業職場人也會衡量 B 站的文化是否合適。

有內部員工指出，公司的薪酬帶寬過窄。一些薪酬體系完善的大廠，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率很大，用以激勵員工。該員工入職 B 站前所在公司每次內部漲薪在 30%~40% ，每年都有大調，而 B 站很少有激進的調薪。“ 調薪包很少，調薪幅度也很低 ” 造成了B站優秀員工的內部薪資水平低於市場 offer 水平，容易導致人才流失。

運營在近兩年成爲 B 站人才流失的重災區。一位小紅書的資深運營告訴知危，有些部門百分之八十的同事都從 B 站跳槽而來。尤其是數碼硬件、汽車等商業化價值高的分區運營，一直受到競爭對手青睞。有 HR 說，“ B 站內部調薪很難匹配競爭對手开出的薪資。” 同樣的問題在遊戲業務上也有所體現，同城對手並不留情，“ 遊戲優秀人才被米哈遊挖走的很多，甚至非遊戲業務的產品和運營也被挖了過去。”

在社區氛圍濃厚的 B 站，尚未形成成熟的去人格化的公司運行體系，每個人並非 “ 螺絲釘 ”，能通過規範化化的工作流程即招即用，以應對不斷地人才流失。

爲了彌補人才密度不足的問題，B 站持續從字節等公司挖來一些中層，空降到部門，考慮到之前所述的薪資上漲緩慢，就形成新老員工的工資倒掛。而空降的後來者也沒有完善的晉升機制保障後續發展。

這就又造成了另一個問題，一些能力一般的外廠中層和能力一般又不能動的老員工們（知危了解到，陳睿對於老員工非常重感情），影響了部門的氛圍，一位曾是 B 站深度用戶的市場部員工提到，進入公司兩周後，他就後悔了：

“ 這裏的工作氛圍感顯得特別老派，甚至有點像公務員的感覺。”

不過，據知危編輯部了解，從今年开始，B 站逐漸對薪酬策略做出調整，晉升和調薪進行了強綁定，有顯著業績的員工，公司在調薪上出現了較大傾斜，同時，對於部門的人力成本控制也更加嚴格。