文 | 山核桃

人們常說，每一年的618，是觀察中國經濟變化的重要窗口。

當如今電商巨頭們集體卷向“好物好價”時，一場更快更好的物流競速賽也逐漸從幕後走向台前。

每一年的618，某種程度上都代表着潮水的方向，而每一年的618，也是觀察中國物流之變的關鍵節點。

潮水的方向：當物流企業开始卷供應鏈

毋庸置疑的是，中國物流正從野蠻生長到邁向高質發展。

物流隨商流而變，電商零售與互聯網技術的發展，催生出不同基因的行業玩家，各自差異化發展。但隨着需求的多元化，龍頭企業逐步向綜合物流集團轉型，一個“大物流時代”已經到來。

一個最明顯的變化，是從比拼價格逐步向供應鏈建設轉型。

行業內最早提出“一體化供應鏈”的玩家，是從京東內部孵化出的京東物流。作爲“一體化供應鏈”的提出者，京東物流早期通過大舉建設物流基礎設施，用“以儲代運”的模式逐步讓市場理解了供應鏈物流服務商的定位。

除了京東物流，近年來頻繁對外講述供應鏈故事還有諸多行業玩家。無論是通過自建基礎設施，還是進行外延式並購，本質上都是爲了逐步完善自身供應鏈網絡，提升服務能力。

物流企業集體卷向供應鏈並非偶然，可能的原因有三：一是， 快遞行業進入門檻低，在多年內耗的價格战中，天花板效應凸顯。增收不增利下，快遞企業因此开始轉型更高門檻的供應鏈服務。

二是， 消費端對服務與時效的重視逐步提升，也倒逼物流企業开始重視服務端的增效，從“人等貨”邁向“貨等人”。三是，銷售渠道的多元化、終端需求的碎片化加大了供應鏈管理的復雜度，企業逐步認識到供應鏈就是生命线，在供應鏈成本的攀升下，需要更懂商流與物流的專業供應鏈服務商。

對供應鏈的重視，逐步讓各大物流企業邁入了同一條河流。有業內人士向財經無忌分析：“物流企業的集體增重，這種趨勢越來越像京東物流。”

從早期的不被理解到如今成爲行業玩家潛在的共識，京東物流與供應鏈物流一樣，在經歷了一段被低估的漫長歲月後，如今已成爲了潮水的方向。

但另一個關鍵問題也隨之產生：爲何潮水的方向指向了京東物流？

潮頭的人：京東物流的“基石效應”

所謂的“一體化供應鏈”，是京東物流區別於其他物流企業的典型特徵。在過去，很多人難以理解這一概念，因爲過往的物流企業做的是“局部的事”——專注的貨物本身，是买家與賣家間的“管道”。

但京東物流考慮的是“全局生意”，站在供應鏈視角對各個環節進行重新改造，它從一开始關注就不僅僅是“運什么”或“怎么運”，而是從銷售前期开始就深度參與客戶的整個決策中，幫助企業降本增效。

這意味着，京東物流不是一家只會“搬箱子”的公司。借助自身的數字化能力與倉儲網絡，京東物流能夠幫助客戶提供合理的備貨方案與分倉建議。在消費者下單前，貨物就能在“距離消費者最近”的倉庫中“待命”。這一不斷進化迭代的模式，一頭能提升時效，滿足消費者“快”的需求，另一頭也能幫助客戶優化庫存，降低客戶的供應鏈成本。

也正是這種差異化，讓京東物流早期被視爲“異類”。但商業史也告訴我們，異類僅僅是A面，B面往往代表着創新，此類企業更像是行業中，站在潮頭的人，他們的發展路徑奠定了行業的發展路徑。

比如蘋果之於智能手機，特斯拉之於新能源汽車，此類企業往往能發揮從“战略—組織—業務—服務”的“基石效應”，用自身的進化往往能夠帶領行業升級。

京東物流也可被視作供應鏈物流行業的“基石”。

首先，供應鏈是京東物流的內在基因。 從2007年自建物流，作爲內部物流部門服務京東零售，到2017年全面开放，京東物流從一开始就通過統一思想，自上而下地在內部形成了統一的身份認同——京東物流不是一家物流企業，也不是一家快遞企業，而是一家帶有供應鏈基因的企業。

其次，多層級的倉儲網絡與逐漸完善的基礎設施建設，這是京東物流確立“以儲代運”模式後，依靠時間的先發優勢與規模效應所建立的護城河優勢。

京東物流的倉儲網絡是目前中國最大的倉儲物流網絡之一，截至2023年3月31日，京東物流管理着超1500個倉庫，包括雲倉在內的倉儲網絡總管理面積超過了3100萬平方米。

對倉儲網絡布局的超前意識，是京東物流的特點之一，京東物流亞洲一號智能產業園（以下簡稱：亞洲一號）就是一個典型案例。

在沒有任何外部經驗可借鑑的前提下，通過四年的摸索，區別於傳統倉儲形態，以智能化與規模化見長的第一座“亞洲一號”在2014年落地上海後，隨後的十年裏，數十座“亞洲一號”加速落地全國20余個省市。

作爲中國智能物流新基建的代表，“亞洲一號”所形成的智能倉群一方面與京東物流的供應鏈網絡形成了高效協同，讓京東物流更快；另一方面，其自身的園區生態效應也與本地產業鏈布局形成互補。

舉個例子，亞洲一號生產的第100億件包裹——從蘇州蟹塘現捕現撈的“六月黃”，借助京東物流昆山亞一智能產業園的分揀，如今不僅能實現多數地方一日內抵達，同時，當地的特色產業集群也借助京東物流的技術與供應鏈能力實現了產業升級。

除此以外，京東物流的倉儲網絡還與綜合運輸網絡、最後一公裏配送網絡等六大物流網絡形成高效協同，從“以儲代運”邁向“能儲能運”。

而在龐大的物流產能下，借助开放協同的商流，京東物流不斷積累下的行業認知，助力其形成了跨平台、跨行業與跨品類的可復用能力，長期以往所形成的“代差”，也是其他玩家難以逾越的競爭壁壘。

一方面，在跨平台上，從服務POP商家的商務倉，到高性價比的經濟倉，再到針對抖音、快手等以“興趣電商”見長的電商倉......應對多變的市場趨勢，針對不同客戶的多元化需求，京東物流搭建了更高效的分倉網絡布局，爲不同行業商家提供了更靈活與更穩定的物流履約服務。

東方甄選就是一個典型案例。通過與京東物流合作，東方甄選解決了過往“產地分倉”下的庫存問題，在單倉和多倉模式的靈活轉換下，實現了貨物前置，整體配送時效提升約17%。

另一方面，在跨行業與跨品類上，京東物流目前在快消品、家電家具、服裝、3C、汽車、生鮮這六大行業，積累了大量的行業經驗。反映在基本面上，是對外开放能力的提升。到今年一季度，京東物流的營收中，有7成都是外部客戶貢獻的。

其中KA客戶（標准客戶）因體量大，供應鏈復雜，是最難啃的“硬骨頭”，但正因挑战巨大，也是最能理解京東物流的價值所在。

以乳制品企業伊利爲例。因貨值低與保質期要求，過去乳企的物流運輸不僅配送成本高，同時必須要與“時間賽跑”。

爲了解決伊利的難題，京東物流爲伊利制定了送倉、倉儲、配送全環節的一體化供應鏈解決方案，通過將伊利各品類商品分倉至全國七大倉，將商品提前放在了離消費者最近的倉庫，大大縮短了工廠生產出的商品到消費者手中的時間。據了解，目前伊利线上產品的48小時籤收率已高達96%，配送時效與消費者體驗大大提升。

上述KA用戶覆蓋京東物流的六大行業中。例如，快消行業的聯合利華、飛鶴、康師傅；服飾領域的安踏、斯凱奇、波司登；家電家具行業的格力、美的、宜家、MUJI等；汽車行業的沃爾沃、上汽通用五菱等，隨着品牌與市場的變化，京東物流在商流與物流的協同下，爲品牌尋求更優的供應鏈解決方案。

從KA用戶到中腰部客戶，更多的中小微企業也在借助京東物流，見證自身供應鏈的進化。

有着280年歷史的紹興黃酒品牌會稽山在近年來通過年輕化改革與直播電商等新興渠道拓展，成爲了黃酒品牌中的破圈者。

但线下到线上，轉型不易。一方面渠道的多元化與龐大的訂單量，對會稽山的倉儲管理與發貨效率提出了更高的要求。另一方面，酒水行業本就對物流的破損率要求極爲嚴格，消費者體驗也十分關鍵。

會稽山相關負責人就表示，從线下到线上，不僅僅是簡單的銷售方式轉變，更需要運營模式、物流供應鏈的全面升級。

轉折點發生在京東物流的入局。在與京東物流展开线上一盤貨的倉配一體深度合作後， 目前會稽山已將京東、抖音等线上渠道一盤貨都交由京東物流管理，實現了100%訂單的24小時內發貨，切實提升了會稽山電商的消費者評價。

而在酒水行業的關鍵指標破損率上，京東物流自身擁有專業的酒水行業解決方案，也將酒水行業物流的正常破損率從0.2%左右大大降低至0.05%。

從京東物流的供應鏈實踐可以看出，供應鏈物流無捷徑可循，不僅需要長期規劃的前瞻性，更需同時兼顧規模化的基礎設施建設，行業的理解以及極致的服務。

某種程度上來說，許多物流企業其實是在走京東物流過去十幾年走過的路，摸着京東物流過河。

一類動作是，开始廣泛布局物流基礎網絡建設，通過“把商品放在離消費者最近的地方”，提升供應鏈效率，降低成本。無論是通過自建還是並購，本質上都是爲自己“增重”。

另一類動作是，在轉向一體化的供應鏈物流服務的過程中，尋找垂直行業的標杆客戶，通過立標杆，積累商流經驗。

但能否形成如京東物流一樣的“基石效應”？這仍是一個待解答的开放題。

向何處去：物流的下一站

值得一提的是，除了國內企業外，海外物流企業也紛紛开啓了“類京東物流”的嘗試。

美國最大的服裝和紡織業媒體Sourcing Journal在近期一篇名爲《京東在美國物流競賽中對抗亞馬遜》報道了京東物流在美國的業務布局進展。“中國電子商務巨頭京東將與亞馬遜針鋒相對，爭奪物流主導地位。”

該報道指出了京東物流與亞馬遜的差異：“亞馬遜運營着一個物流部門來爲其自有訂單和第三方賣家的訂單提供服務，而京東物流的客戶無需在其電商平台上銷售商品也可利用其供應鏈。”

而在近期，亞馬遜又恰好宣布了一項全面改革其物流網絡的計劃，通過減少跨區域調配及包裹運輸距離，提高配送效率。

在該計劃中，亞馬遜將通過調整客戶在亞馬遜旗艦電商網站上看到的搜索結果，將距離特定購物者較近的商品放在頁面的較高位置，以便運輸盡可能保持本地化，進一步提升消費者體驗。

國內外巨頭整齊劃一的動作，再度驗證了供應鏈一定是未來物流行業的趨勢。

但嚴格意義來說，對上述加碼供應鏈物流的企業而言，講述這一新故事並不容易。

有業內人士向財經無忌表示，京東物流的崛起不可復制：“京東物流在上一輪投資周期中踩中了倉配幹线建設的風口，積累了規模優勢。而在物流供應鏈的技術紅利期，也沒有落後”。

對入局供應鏈的國內外玩家而言， 在業績與盈利的現實壓力，物流行業的馬太效應下，如何追趕？如何找到自身的差異化？都將是擺在眼前的難題。

通過並購或入股實現快速增長的行業玩家，往往需要考慮新舊業務之間的協同性。

Shopify就是一個可供參考的案例。這家美國的互聯網巨頭曾砸下21美元收購物流企業，力圖通過物流實現新增長。但僅僅一年時間不到，因毛利驟降，且物流業務與主營業務無法協同，最終Shopify又以腰斬的價格將自營物流業務賣出。

而選擇自己下場自建的玩家，也同時面臨兩大挑战：一是要經歷如早期京東物流一樣的過程，走向更大程度的开放；另一方面，在不斷完善基礎設施建設的過程中，可能也會面臨市場關於投資回報的拷問。

當然，與國外物流行業的百年發展，中國物流企業依舊還有很長的一段路要走。但物流降本增效已箭在弦上，如何進一步分解任務、盡快撫平與周邊國家的差距？

這依舊依賴頭部企業對新模式、新產品、新技術的運用，圍繞物流行業的核心要素進行升級。

在具體的商業模式上，先進的企業必須要考慮其商業模式是否能具備穩定的創收能力，尤其是強調重資產投入的物流行業。

中國是世界上供應鏈最復雜的市場之一，京東物流給出的答案是對外輸出自身的“解耦”能力——將供應鏈基礎設施的資源與能力進行模塊化，再用更靈活與定制化的組合方式供用戶進行選擇。

而在新產品上，復雜的商業形態催生多元化與個性化的物流需求，如何構建豐富完善的供應鏈產品體系也是行業玩家關注的焦點。

在這一點上，財經無忌認爲，有着龐大商流能力的企業更容易提供新產品。

基於對不同商業形態的洞察，京東物流已形成了包括商務倉、電商倉、大件、冷鏈醫藥等跨行業與多層次的供應鏈產品體系。

上述產品體系在服務不同領域客戶的同時，借助商流與物流的協同，京東物流實則也形成了“商家-產品-用戶-商家”的正向迭代循環。

而在新技術上，物流企業如果想打造更柔性、更靈活的供應鏈，這依賴前期的投資，中小企業很難做到大規模的智能化投入。

當前，包括京東物流在內的諸多玩家都在加碼技術投入。而技術，本質上就是解決效率問題，讓貨更好更快地抵達消費者手中。

實現這一樸素的愿景並不容易。以京東物流爲例。2022年，京東物流技術研發費用投入達到31.2億元，累計申請的專利數量達到了驚人的9000件。通過技術應用，包括京東物流在內的行業玩家，能進一步實現供應鏈的全局最優，進而讓中國龐大的物流基建更聰明、更智慧。

這是一個由量向質的過程，這正是包括京東物流在內的供應鏈物流企業在做的事，也是中國物流將要，也必須要抵達的未來。

當然，這也是一條注定艱難的路，中國物流行業也尚未到競爭的終局。在場無限的遊戲中，唯一能肯定的是，這是一場勇者的冒險，強者恆強的邏輯依舊適用，只有長期主義者才能走到最後。

本文涉及到主要上市公司有$京東物流(HK|02618)$。

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