過去8年來，馬上消費每年都會將至少5%的收入投入到科技的研發當中，累計科技研發投入已超過30億元。

最新數據顯示，目前持牌消費金融公司已擴增至31家，一大批還在來的路上。

在廝殺激烈的消費金融“叢林”之中，不乏全國性銀行背景的選手，更有互聯網巨頭背景的玩家，要想突出重圍、躋身頭部，是一項難度極大的挑战。

作爲國內首家獨立創業型持牌金融機構，馬上消費自2015年成立以來，是如何依靠自主能力穿越周期，穩居行業第一梯隊，且在風雲變幻之中始終屹立的呢？

“八年來，我爲大家所取得的成績深感幸福，這種幸福源於我們高質量地服務了千萬級的個人用戶；這種幸福源於爬坡過坎中大家所體現的巨大韌勁；這種幸福源於內生能力成長所收獲的豐碩果實。”6月19日，在馬上消費8周年司慶現場致辭時，董事長趙國慶如此總結公司8年成就的動力之源。

在該司慶現場，馬上消費發布了內部出版的一本名爲《創業之路》的文化手冊，這種“爬坡過坎”的巨大韌勁和內生能力在書中有着非常生動細致的描寫，從消費金融行業來看，總結起來體現出四大定力，分別是持牌合規、業務數字化、自營能力建設、賦能生態，這也是馬上消費作爲努力前行者的真正武器。

定力即禪定之力，是心性，也是以不變應萬變。

01

起始：一定要持牌合規

2014年夏天，趙國慶離开京東，开始思考創業，彼時正是以P2P網絡借貸爲代表的互金創業熱火朝天的時候。

P2P起源於2005年的英國，於2007年引入中國。作爲新生的金融活動，並沒有被納入金融監管，這就不可避免地帶來了野蠻生長，大批的創業者與投資人蜂擁而至，P2P行業在魚龍混雜中越來越癲狂。

以趙國慶的履歷，他本有着大把撈金機會，可以很快將規模和估值做起來。然而，趙國慶放着眼前的“捷徑”不走，堅決“舍近求遠”去申請消費金融牌照。在馬上消費內部出版的一本8周年書籍《創業之路》中，他回憶當時的場景表示，他早預見到了很多P2P公司的覆滅，直言：“今天他們這么做，絕對是死路一條，早晚會抓。做金融，必須合規。”

實際上，在馬上消費开業的2015年，中國已經开始了金融領域的供給側結構性改革，以去槓杆爲核心，化解過剩產能，規範行業秩序。然而能夠讀懂改革藍圖的人少之又少，大部分人都在趨之若鶩加入P2P大潮。

唯有親歷過那段癲狂歲月的人，才能知曉趙國慶的這份清醒多么難能可貴。以2015年末e租寶的垮台爲开端，一批又一批P2P很快就由暴富走向暴雷，形成了萬億元壞账，行業污名驟起，時至今日依然揮之不去。

趙國慶的清醒，還體現在用人之上。從馬上消費籌建之初，趙國慶就組建了一支堪稱豪華的國際化高管團隊。在他看來，金融行業十分復雜，要想成就一番事業，光靠初生牛犢不怕虎的精神是不夠的，沒有風險研判和風險控制經驗的人可能帶來極高的不確定性風險。

02

數字化：業務战略的螺旋式實現

作爲一家沒有巨型股東背景的創業型持牌金融機構，在成立之後的短短幾年間，馬上消費就躋身消費金融公司第一梯隊，但個中的艱辛曲折，卻鮮爲人知。

馬上消費起初就想做一家线上的公司，但理想豐滿，現實卻是骨感的。同時期出現的不少消金機構要么有互聯網巨頭背書，要么背靠大型金融機構，而馬上消費幾乎從零开始，導致最初线上模式的定位很快破滅。爲了讓公司活下來，2016年1月，馬上消費轉型做线下，商品貸項目上馬並且迅速取得成功。

2016年至2018年，馬上消費經歷了連續三年的线下繁榮期，公司業務規模與盈利能力不斷提升。不過，這並沒有讓管理團隊迷失在成功的喜悅中，他們始終記得初心是要做成一家线上的數據驅動型金融機構，並且相信通過“上上下下”幾次战略轉型，終將螺旋式實現最初的目標。

因此，在2018年底，馬上消費決定再次轉型线上，僅僅半年時間，就完成了從线下到线上的重大轉折。此時安逸花APP運轉穩健，存量用戶的復貸情況也很樂觀，馬上消費的客戶、數據、場景、系統、風控等能力建設均趨於成熟。

回過頭看，馬上消費幸運地趕在2020年初新冠疫情來臨之前完成了這次轉型。現在想起來，趙國慶仍心有余悸。“轉型哪怕晚一點點，對公司影響都非常大。如果沒有2019年完成的战略大轉型，很難想象，企業將走向何方。”

03

突破：從自營到第三增長極

單純地追求規模，並非馬上消費的志向。隨着自營業務風生水起、线上轉型漸入佳境，馬上消費業績屢創新高，淨利潤也突破10億元。這一次，馬上消費开始思考從重資產轉向輕資產的發展道路，以更長遠的眼光打开自己，布局开放平台。

事實上，馬上消費2017年就試水了开放平台業務，並通過首批試點積累了豐富的开放經驗。從2019年开始，馬上消費正式开啓开放平台战略，探索消費金融行業邁向高質量發展的新路徑，目前已與超過50家金融機構开展开放平台的合作。

馬上消費的“探險”並沒有到此爲止。早在2020年，馬上消費管理團隊就开始思忖第三增長極，最終聚焦爲金融雲應用，讓自營、开放平台和金融雲這三個增長極在內部形成賽馬機制，不斷拓展增量市場。

現階段，馬上消費計劃優先做好SaaS層的开放，再積極推進中間層的开放，而數據中心开放則是隨着公司主業的發展逐步提升，最終實現以獨一無二的科技服務水平拓展自身、賦能行業的目標。

04

基因：相信科技的力量

回望馬上消費者8年來的“探險”，科技是一以貫之的關鍵詞。

持有消費金融牌照的科技驅動型金融機構——馬上消費一直這樣定義自己。如今，有很多單位到馬上消費學習數字化轉型的思路，趙國慶开玩笑表示：創新基因、科技基因和數字基因，是馬上消費在誕生之初就自帶的屬性，不存在轉型，因此不應該在這裏尋求轉型的答案。

所言非虛。其實在2014年10月，馬上消費尚在雛形期的時候，趙國慶就決定要走科技路线。他相信，沒有科技的內涵，就很難做好消費金融，更無法實現公司的战略落地。但在那個金融創新相對混沌的階段，要想讓股東方認可這一路线並不容易，對於自主研發的金融機構，監管單位更是聞所未聞。

然而，馬上消費的創業團隊一往無前，克服小公司整大活的跨越，克服金融機構幹科技狠活的盲區，克服國有股東的風險心態做金融創新，甚至爲了達成目標，最初用於自主研發的3000萬資金是趙國慶個人出資。

另一個細節是，從成立伊始，馬上消費就對大數據時代有着敏感的捕捉，率先設立CDO（首席數據官）的崗位，在金融行業首开先河。幾年以後，監管部門出台政策，鼓勵金融機構設立CDO的崗位，進一步印證了馬上消費的前瞻性。

過去8年來，馬上消費每年都會將至少5%的收入投入到科技的研發當中，累計科技研發投入已超過30億元。在此過程中，馬上消費收獲了數字化投入帶來的自營能力提升的回報，並已开放分享至全行業。

05

結語

如今，金融強監管的常態化，對全行業的可持續發展起到了定海神針的作用，行業成長土壤被修復得更加肥沃，這也爲馬上消費等金融機構行穩致遠奠定了基石。

既往不戀，未來可期。

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