阿裏式變陣，如何讓組織更敏銳？

一場成立24年以來最大規模的變陣與改革，正在阿裏巴巴上演。

在今年的3月28日，阿裏巴巴董事會主席張勇通過一封全員信，正式开啓了阿裏巴巴的“1+6+N”時代。

到6月20日，張勇宣布將不再同時擔任阿裏巴巴與阿裏雲兩家公司的董事長與CEO職務，此後將專職擔任阿裏雲董事長兼CEO，原阿裏巴巴執行副主席蔡崇信將出任阿裏巴巴控股集團董事會主席；吳泳銘出任阿裏巴巴控股集團CEO，同時繼續兼任淘天集團董事長。

此次調整後，阿裏巴巴控股集團將承擔起孵化創新業務的角色，多業務也將在全新董事會的管理下开展融資或上市進程，一個孕育無限可能性的阿裏巴巴控股集團正在成型。

而這也延續了過去24年裏，阿裏巴巴堅持主動變革，晴天修屋頂的管理思路。

“我們希望在成爲一家大型公司的同時，也是一家創新工廠。”

亞馬遜創始人貝佐斯在著作《長期主義》中，對初創公司的魅力不吝贊美之詞——靈活、敏捷、勇於承擔風險，由具有優秀判斷力的個人或小型團隊迅速制定決策。在貝佐斯看來，創業公司的決策優勢是行動速度更快，能夠拉動創新的快速實施。

在24年的發展歷程中，阿裏巴巴曾做出過無數個重大的組織變革。這些大膽變革的目標只有一個，那就是讓組織敏捷化，把所有的疑問都交給市場實踐來解決。

2011年阿裏巴巴做出了整個商業史上少有的變革——將高速增長中的淘寶分拆，形成C2C的淘寶網、B2C的淘寶商城（今天的天貓）以及搜索模式的一淘網，此後又加入一個新的獨立部門聚劃算。

從商業邏輯看，集中規模的淘寶可以最大程度獲得規模效益，而分拆後的淘寶、天貓和一淘網實行左右互搏，反而形成了資源的內耗，看起來得不償失。

但阿裏巴巴的思考與外界完全不同，曾任阿裏巴巴集團學術委員會主席的曾鳴回憶了當初阿裏的顧慮：

“從09年到11年，我們爭論了三年，未來的產業格局到底是B2C還是C2C？還是一個搜索引擎指向無數個B2C？”

在美國電商的經驗中，Google已經成爲電商流量的統一入口，無數B2C網站分享來自Google的流量，消費者也並不在Amazon進行購物搜索。

但中國電商是否會沿着美國的路徑走下去，阿裏人並不知道。集團的最終決議是，所有方向都要嘗試，淘寶、天貓、一淘分別由三個獨立團隊領導，且鼓勵相互競爭，最好把彼此幹掉，最終留下一個。結果是，一淘的方向很快被證僞，但淘寶+天貓的路徑被確認下來，並逐步成爲今天的淘天集團。

阿裏人看似走上一條激進的路线，付出了巨大的內耗代價，但收獲是驗證了未來電商市場的方向。曾鳴對此總結：“市場的變化太快，所以用行動摸索出新方向永遠優先，爲此浪費的資源也完全值得。”

這樣的战略思維貫徹了阿裏巴巴發展的全程。在2013年，阿裏巴巴主動將7大事業群拆分成25個事業部；在2015年，阿裏巴巴开啓了大中台战略，用一套基礎設施打通所有前台業務；在今年3月，阿裏用史無前例的“1+6+N”踐行自己的敏捷型組織構想。阿裏巴巴董事會主席張勇在介紹战略時說道：

“每一個阿裏人，都必須讓自己回到創業者的狀態再出發。”

這與歷史上阿裏巴巴歷次變革的規律完全一致——堅持讓組織更敏捷，讓聽得到炮聲的人做決策。而剝離具體業務的阿裏巴巴控股集團將成爲整個企業矩陣的超級中台，爲所有前端業務擔當創新與技術孵化器的角色。

這是阿裏巴巴最好的時代。

在國內電商市場，淘天集團仍然保持着自己的優勢地位——更多的商品品類和品牌選擇，消費能力更強的高質量用戶，以及在618、雙11等重大購物節時間點的強勢市場聲量；在國內雲計算市場，阿裏雲擁有最全的產品體系，以及最大的市場規模。在2022年，阿裏國內電商的市場份額是45.9%，雲計算在2022年下半年的國內市場份額是31.9%，均處於市場份額首位。而在本地生活和海外電商市場，阿裏巴巴正在迎來經營效率的持續改善。

更大的機遇來自市場本身，消費市場正在迎來疫情後的復蘇轉暖，國家統計局數據顯示，今年5月我國社會消費品零售總額爲37803億元，同比增長了12.7%；全國服務業生產指數同比增長了11.7%，工業增加值同比增長了3.5%。無論阿裏巴巴的雲計算、本地生活還是電商業務，都將迎來復蘇攀升的浪潮。

這也是阿裏巴巴壓力最大的時代。

在雲計算、本地生活、電商等任何一個市場，阿裏巴巴都在面臨競爭對手的圍攻。從2018年开始，隨着移動互聯網用戶的總量見頂，行業整體進入平穩增長時代。大多數企業开始轉換思維，從跑馬圈地，搶佔市場轉向打磨內功，做好長期生存的儲備。

面對新的競爭環境，阿裏巴巴的對策是，刀刃向內，精准切入解決問題，开啓史上最大的組織變革。

擴張時代生長出的組織架構最大的優勢是能夠整合優勢資源，推進項目落地，實現規模擴張。但這套打法在增長見頂的階段就顯得不夠敏捷。面對AI時代的機遇，全新的市場挑战，分拆，讓各業務獨立面對市場，輕裝上陣向前跑，是最佳選擇。這不是解決一時的問題，而是解決阿裏未來十年的战略和組織問題。

變化馬上反應在業務上。拆分後淘寶天貓迎來的首屆618，提升中小商家的參與度及交易規模，成爲更加迫切的重要目標。根據淘天官方公布的數據，截至6月18日0點，超256萬名中小商家今年618的成交額超過去年同期。還有118萬名中小商家達成了“1萬元成交”的小突破，其中6.8萬名商家加入淘寶還不到3個月。

支持中小商家的最終目的，在於實現生態的繁榮。在淘寶天貓方面看來，只有打通中小商家向上的路徑，才能幫助中小商家與品牌齊頭並進。一個更好的生態裏，理應是大魚多，小魚更多。在眼下頭部玩家大競爭的時代，誰疏遠了用戶和市場，誰就將被市場所淘汰。以服務中小商家起家的阿裏核心業務，嘗試回歸初心，在新的競爭中脫穎而出。

全新的組織，離不开全新的頂層設計。

未來阿裏巴巴控股集團董事會主席與CEO的職務，將分別由蔡崇信和吳泳銘擔任，這是阿裏巴巴向敏捷型組織進化的最佳選擇。

蔡崇信，阿裏巴巴十八羅漢的一員。1999年加入阿裏巴巴之前，蔡崇信正在投資公司Investor AB的香港分部任副總裁。在深入考察阿裏巴巴後，蔡崇信堅持加入阿裏巴巴，變成月薪500元的阿裏人。但正是蔡崇信的加入，讓阿裏巴巴早期的所有融資難題最終解決。高盛與軟銀兩筆重要投資背後，蔡崇信都發揮了重要作用，此外，他還是阿裏巴巴在港交所、紐交所兩次上市的主導者，此後主要負責战略投資工作。

阿裏官方對蔡崇信的評價極高——其擁有全球化經驗與對宏觀環境的洞察，對阿裏巴巴的發展歷程與战略方向有充分了解和把握。

吳泳銘則擁有最开闊的技術視野和投資視野。外界更多稱呼他爲“吳媽”，原因是他搭建了淘系電商最關鍵的廣告營銷平台阿裏媽媽。在阿裏，吳泳銘曾擔任B2B、淘寶、支付寶等核心業務的首席技術官，在淘寶的移動化轉型中發揮了關鍵作用；在外部，吳泳銘創辦的元璟資本成功投出了理想汽車等成功項目。

相比之下，張勇則以工作狂熱與战功卓著著稱。在阿裏工作期間，張勇爲人熟知的是他主導了淘寶的商業化以及打造天貓品牌，以及設計了外界熟知的雙十一購物節。每當業務陷入突破瓶頸的關鍵期，張勇是帶隊的不二人選。

組織架構的頂層設計轉變，意味着阿裏巴巴战略方向的轉變。過往資歷證明，蔡崇信與吳泳銘均是投資、孵化創新業務的高手，他們也將成爲阿裏巴巴未來在體系內外展开創新的關鍵角色。

未來，新的管理層組合將把更多目光放在創新業務的孵化上，關注能否在新的賽道孵化出下一個淘寶天貓、支付寶亦或是阿裏雲。而蔡崇信與吳泳銘的能力則契合了阿裏巴巴對未來的訴求，他們的能力覆蓋投資、技術與战略視野，是阿裏巴巴未來絕佳的掌舵者。

此外，阿裏的一批業務正在進入上市倒計時，在今年5月發布2023財年第四季度財報時，盒馬明確了將在未來6至12個月內完成上市；阿裏雲則是未來12個月內；其次是菜鳥，預計在未來12到18個月內完成上市。

這些“走出去”的業務成功與否，將決定阿裏巴巴能否構築一個龐大、健康的品牌矩陣。張勇曾在接受採訪時談道，阿裏巴巴希望，每個獨立走出去的業務都能活102年。

顯然，蔡崇信操刀阿裏融資的成功經驗，將爲這些子業務的獨立謀生之路开一個好頭。

現在，隨着作爲“底座”的阿裏巴巴控股集團變陣完畢，這場屬於阿裏的敏捷化改革也要接近完成。一個更加敏銳，富有創新力的阿裏巴巴正在啓航，並投入到下一個時代的競爭中去。

本文作者可以追加內容哦 !