阿裏組織變革新階段:蓄力拉弓,一箭向前
1年前

自3月28日宣布“1+6+N”分拆、5月18日宣布分業務啓動獨立融資或上市計劃以來,阿裏持續推動着這場史無前例的組織變革落地,謀求更高質量發展。

6月20日,阿裏巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇通過全員信宣布,他將於今年9月10日卸任現有董事會主席兼CEO職務,轉而全心擔任阿裏雲智能集團董事長兼CEO。

與此同時,阿裏的“壓艙石”蔡崇信將出任阿裏巴巴控股集團董事會主席,阿裏背後的“一號程序員”吳泳銘,則將出任阿裏巴巴控股集團CEO,也兼任淘天集團董事長。

變革深入組織中心,標志着阿裏开始邁入全新階段。

以管理开路,組織變革的延續與深化

從阿裏官方發布的《以全新姿態奔向未來》一文看,阿裏對自身控股集團的主要定位做出了如下解釋:

“未來,阿裏巴巴控股集團不僅要有力支撐協調各業務集團發展,更要成爲新技術的發現者和推動者,創新業務孵化的大本營,創造更多價值增量。”

“未來,阿裏控股集團將成爲面向未來的創新孵化器,探索、發現、孵化、培育更多創新業務,重構公司發展形態和想象力空間。”

顯而易見,阿裏對控股集團的期許是,保留對集團業務的基礎支持作用,將主要的精力用於探索創新價值。這與之前“管家式”的阿裏集團存在明顯區別——在挖掘中台價值時期,阿裏內部不少項目的研發、落地有相似的需求。爲了避免“重復造輪子”,阿裏長出了一個堅實的橫向中台,爲各業務提供通用的底層架構和技術支撐。這個概念最早在技術領域提出,後擴展到組織和業務層面。但中台本質上是在助力產出,而非挖掘增量。

如今,當阿裏控股集團可以將更多心思放在創新層面,集團的整體任務實際上已經轉型爲“管理未來”。作爲創新孵化器,阿裏控股集團正在矢志成爲新的“增量價值創造器”。

這種定位的變化,伴隨着對管理層變革的要求。一方面,控股集團的領導者需要更加專注於探索性事務並全心投入,要盡量避免身兼數職,尤其是同時管理身處發展關鍵節點的業務。另一方面,新的領導者也要足夠了解阿裏,既能做好具體業務的協調支持,又有能力不斷推動控股集團的職能落地。

本次620變革的人事調動顯然緣起於此,其核心意義是讓管理者深度擁抱管理職能。這一點,從張勇專職管理阿裏雲就能看出來。而新的兩位集團領導者,實際上都是“老朋友”。

盡管外界可能更在意人事變動,但只要簡單梳理就不難發現,阿裏本次行動,本質上是今年一系列變革的深化與延續,是水到渠成的變化:

3月28日,阿裏啓動組織變革,首先宣布了六大業務集團的拆分,以及相應的管理變動。從公开信息看,其後便是緊鑼密鼓的一线業務調整。

5月18日,六大業務集團正式成立董事會,四大獨立業務消息釋出——雲智能集團從阿裏巴巴集團徹底分拆獨立上市;啓動探索菜鳥集團上市;啓動執行盒馬上市流程;阿裏國際數字商業集團將啓動外部融資。這意味着業務梳理已經迅速完成,能打仗的組織已建好,做好了迎接市場考驗的准備。

事實也正是如此,在620變革的消息中,阿裏確認“1+6+N的全新業務集群基本成型,各業務集團董事會已开始運行”。所以,進行最終變革的時機已到,由下而上走到最後一層。這一切都是順理成章、水到渠成。

從外部看,前兩次變革具有明確的外向性,因爲阿裏旗下業務處於不同賽道,前景和估值邏輯不一,所以先要釐清獨立地位、明確單業務的前景。這種面向一线的變革,本質上釋放出各業務集團獨立面對市場的發展機遇和成長空間。

(阿裏巴巴集團截至2022年3月的業務架構圖)

而到了今天,620變革的核心是,控股集團自身开始確立自己的價值體系。這可以從阿裏集團到阿裏控股集團的職能轉變去理解。

變革前,阿裏集團整體要負責爲各業務部門提供很多決策支持,但權責和收益都不明確。在市場眼中,阿裏集團的價值和旗下業務的價值,帶着一些“糊塗账”的意味。而在一系列深度變革後,各業務部門進入自負盈虧階段,阿裏控股集團將能夠盡可能剝離業務包袱,展示控股集團獨特的想象空間。

邁向新階段,阿裏打开想象空間

對於這個拆分後的“新阿裏”,業務集群將成爲其價值衡量單元。1+6+N,不僅僅是業務的架構,也是一個價值模型。

先來看代表原先的阿裏集團的“6”,各業務集團的獨立發展和上市前景,將它們分成了特點鮮明的陣營。

淘天集團,佔原阿裏集團營收的比例約爲69%(以下均根據2023Q1數據測算)。這是“頂梁柱”,也是阿裏的核心。不過,作爲集團資歷最老、盈利能力最強的角色,長期爲其他業務輸血變成了一種逃不开的任務,而這顯然壓制了淘天集團自身發展的自由度。今年一季度,阿裏中國商業部分的經營利潤達到365.29億元,但這要用於對衝其他幾個處於發展期的業務部門的虧損。

因此,獨立,是淘天集團走上新道路的契機。隨着它逐漸放棄此前供養集團其他業務的包袱,淘天集團在業務、業績層面,可以留存更多利潤以全力應對電商行業的變化,強化自身的護城河。

阿裏雲智能集團,這個將由逍遙子專心領導的業務部分佔原集團總營收的比例大約在9%左右,表面上看並不算高。但是,雲業務一方面是其他業務的基石之一,並在B端具備更多拓客優勢,另一方面又緊密聯系着當下最先進的技術浪潮,例如已經逐步應用於釘釘和其他業務的生成式AI。

在分拆獨立上市的狀態下,阿裏雲將獲得更多外部支持,增強發展的高質量、高效率,而這正是雲計算行業當前階段的核心需求——在“上雲”浪潮後,“用雲”成爲關鍵。無論是服務能力還是創新應用,阿裏雲都需要更大的空間大展拳腳。

國際數字商業集團、菜鳥集團、本地生活服務集團,以及大文娛集團,四大業務佔原阿裏集團的營收比例均在7%以下。它們處於不同的賽道,擁有不同的發展空間,但卻有一個相似的特點:其市場環境均有較強競爭,或有長期投入需求。簡而言之,在淘天獨立後,它們需要更多資源培育實力、壯大己身。

獨立融資或上市,成爲其補充彈藥的最好跳板。這些資源將被用於深化其領域內的基建工作,比如菜鳥的服務價值和供應鏈解決方案,國際數字商業的差異化、本土化拓展,本地生活的長期用戶運營等等。建立可持續生態,是它們獲得更多市場份額和用戶價值的必經之路,而這需要外部支持與內部提質增效雙向並行。後者已經在它們的業績中產生成效,獨立後,前者將成爲撬動其發展的槓杆。

最後,阿裏控股集團這個“1”,成爲了阿裏變革價值的代表性詮釋者。其關鍵詞正如公开信中所表述的,新技術的發現者和推動者,“創新孵化大本營”。

阿裏控股集團的這個定位,可以從集團歷史和領導團隊能力兩方面得到剖析。

其一,阿裏控股集團本質上保留着豐富的業務歷史經驗,其視野貫穿多領域,又在剝離其他業務後不再需要爲“養家”儲備資源、平衡支出,有余力向更多創新領域投入,自由度大大提升。

其二則在於,蔡崇信與吳泳銘,幾乎可以稱作爲創新而生的領導者。

履歷上,二人一個是幫助公司成立的元老,一個是“004號”員工和首位程序員。兩者在集團具有極強的號召力,能夠很好地滿足控股集團未來的發展所需。

職能上,前者對战略投資、全球化發展具有豐富經驗,後者是技術大牛出身的復合人才,既具備洞察前沿趨勢的眼光,又有成功的投資經驗(吳泳銘創辦的元璟資本,曾投出理想汽車等明星項目)。可以說,二人的能力模型天生契合,更符合阿裏控股集團和各大業務的需求。

此外,還有一個領導者獨特的加分項:蔡崇信在阿裏創業之初,僅憑一番對談就敏銳地發現了阿裏的價值,並大膽地放棄580萬年薪,加入阿裏拿500元月薪。吳泳銘僅僅是在《錢江晚報》上看到彼時“中國黃頁”的招聘廣告,憑對技術的一腔熱情加入了這個團隊。創新需要膽識、熱情和一定的冒險能力,蔡崇信和吳泳銘的領導者特質和战略眼光可見一斑。

結語

變革,意味着重拾銳氣。今天,千行百業都面對着社會需求、消費者特點等方面的變化,變革之所以成爲必答題,是因爲這種變化蕴含着實現超常規增長的機遇。就像阿裏在前兩次變革中所提到的,生產關系的調整,如今已到了能激發生產力和創新力的地步。

阿裏的變革層層遞進,最終觸及靈魂。聚是一團火,散是滿天星,1+6+N之後,各自更加專注地开闢想象空間。阿裏新的陣型已經擺好,這次面向的是未來。

來源:美股研究社


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