阿裏變革簡史：追求系統性勝利

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阿裏變革簡史：追求系統性勝利

1年前

阿裏變革簡史：追求系統性勝利

不斷強調“敏捷”、“獨立”，阿裏在公司治理上又進入了一個新階段。

“青山不改，綠水長流，創造一個新的江湖，再相會，任逍遙！”

阿裏的張勇時代，隨着最後一個感嘆號的打出而落下帷幕。

6月20日，阿裏巴巴宣布，張勇將於今年9月10日卸任阿裏巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務。此後他將專職擔任阿裏雲智能集團董事長兼CEO，全身心投入到阿裏雲的發展中。

同時，經過阿裏巴巴控股集團董事會批准，集團執行副主席蔡崇信將出任阿裏巴巴控股集團董事會主席；吳泳銘出任阿裏巴巴控股集團CEO，同時繼續兼任淘天集團董事長。

這並非是今年阿裏的首個重大調整，此前的“1+6+N”結構調整曾被冠以“史上最重要的組織架構變革”的名頭。在這次調整中，張勇親手拆分了過去引以爲傲的大中台，毫不猶豫地將過去的成功推倒重建，頗有魄力。

事實上，通過對阿裏的成長歷史的重新回顧，不難發現，創立24年以來，諸如此類的變革已成爲阿裏的一種傳統，滲透入阿裏的血液中，在關鍵時刻爲阿裏源源不斷地提供養分和活力。

無論是被動地貼合時代發展要求，還是主動地去引領時代潮流，阿裏的自我變革都在告訴外界，這條路，雖然難走，但總要靠自己一步步走出來。

創業期：組織文化初建，盈利模式探尋

1999年，是中國到處充斥着互聯網眼球經濟的時代，彼時，由”十八羅漢“創立的阿裏巴巴網站剛剛誕生，聚焦於B2B業務，其目標是爲中小企業提供一個在线交易平台。

跨境電商，這個如今互聯網上炙手可熱的概念，實際上在那時就是阿裏巴巴的標籤。具體來說，當時的阿裏巴巴主要是幫助中國的中小國際貿易企業，把商品賣到海外去，而之所以選擇這種B2B模式，與創始人馬雲在1999年前的創業經歷有關。

1988年畢業後，馬雲發現身邊很多老師都有翻譯英文資料的需求，於是在1992年創辦了海博翻譯社。1995年從學校辭職，創辦中國黃頁，爲中小貿易企業提供海外需求信息，1997年加盟中國國際電子商務中心任信息部總經理。

然而，這三次創業均以失敗告終：海博翻譯社沒有持續的盈利模式，中國黃頁丟掉了控制權，馬雲在中國國際電子商務中心的工作又沒有發展空間。

正是因爲這三段不算成功的經歷，馬雲懂得了：第一，小公司也要有制度，否則現金流無法得到有效管控；第二，生意模式決定未來生意規模；第三，有一致想法的團隊很重要。

因此，當1998年底，“十八羅漢”創立阿裏巴巴時，他把選對人和做對事看得特別重要。如今，他們中的絕大多數依然留在阿裏，且擔任要職。這在相當程度上保證了阿裏巴巴24年來的決策力和執行力。

即便此前有數次失敗積攢下的經驗，創立之初，尚處於創業階段的阿裏巴巴仍然面臨着大大小小的問題。

2000年，美國互聯網泡沫破裂，納斯達克指數從最高5000點一路暴跌至1100點，知名網站紛紛倒閉，行業進入寒冬期。

阿裏此前從軟銀融資了2000萬美元，此時账面上只到账了一半，瀕臨崩潰，阿裏內部知道，再不求變，重蹈覆轍是遲早的事。內外交困之下，阿裏找來了彼時在通用身居高位的關明生。

關明生發現，阿裏巴巴面臨兩個難題：沒有找到持續的盈利模式、內部組織架構混亂無序。前者導致阿裏只在燒錢，卻難找到收入來源；後者導致人員冗雜，職能重復，員工各自爲政，效率堪憂。

釐清困難，關明生提出了三大战略——回歸中國、回歸沿海、回歸中心。即裁撤真實需求不大的海外市場，國內重心回歸沿海地區，總部從上海遷回杭州，積蓄力量做有盈利前景的項目。

一言以蔽之，就是收縮战线，壓縮成本。

在其大刀闊斧的整頓之下，僅僅一個月時間，阿裏的支出就由每月200萬美金降到了50萬美金，能夠撐一年多時間，贏得了寶貴的喘息時間。

成本开支問題解決了，下一步就是內部組織問題。

公司正式推出”獨孤九劍“，即九條價值觀：創新、激情、开放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

確立了公司內部的文化，也就規定了紀律，用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個人的行爲。

人事部門爲每一條價值觀設置具體的行爲准則，作爲評估每個員工的依據，設計一個與之匹配的體系。馬雲斥資100萬元啓動一系列新老員工的培訓計劃，阿裏的企業文化开始深入人心，價值觀得到建立。

第三步是解決盈利問題，提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的說法，就此，阿裏不再只是爲投資人做生意，而是將服務放在首位，以客戶需求爲業務導向。

而後，”中供鐵軍“的成立及推廣爲阿裏的財務狀況力挽狂瀾。

當時，作爲一家互聯網公司，阿裏時常被詬病其”不務正業“，網站做得爛，卻每天跟企業打電話、動不動就密集拜訪客戶。但架不住向中小企業面對面地掏心掏肺帶來極強的收費能力，阿裏的這套做法得到了全國範圍的推廣。

不誇張地說，創業階段的阿裏，比起平台業務，銷售業務才是更大的收入支柱。

也是這一階段，馬雲意識到，商業的本質不是互聯網，互聯網應該作爲媒介，協助解決商業發展問題。這一觀點在後期的互聯網電商時代得到了具體的體現。

從創立之初到2002年，蔡崇信主導建設了阿裏規範的財務、法務、股權體系，爲阿裏找錢續命；關明生推動了阿裏人力資源體系的完善。阿裏巴巴有了賴以成功的管理制度和企業文化，找到了持續盈利的模式，爲後期的擴張打下了堅實的基礎。

成長期：“分”出的機會

熬過了寒冬，阿裏迎來了屬於自己的成長階段。

阿裏的B2B業務有很大部分是海外業務，這讓團隊擁有良好的國際視野。阿裏注意到，美國的ebay由C2C的商業模式起家，大有進軍B2B業務的趨勢。2003年，ebay投資中國的易趣網進入中國市場，驗證了阿裏的猜想。

於是，阿裏決定對標ebay，進軍C2C領域。

2003年，淘寶網成立，網站以C2C業務爲基礎邏輯，致力於形成個人消費者之間的普適交易模式。爲擊敗易趣網，彼時，阿裏發現，在中國，平台在C2C業務中收取手續費是短視的行爲，並不明智。

於是，淘寶成立之始即宣布，三年內不收取任何手續費，免費入駐的策略迅速抓住了中國商家和消費者的需求，又乘上了互聯網普及的東風，至2004年底，淘寶已擁有450萬用戶，超過易趣十幾倍。

僅用了18個月，淘寶從一無所有擴張到400億年銷售規模。

展台搭好了，怎樣解決商家和客戶間的交易問題呢，互聯網上無法實現現金交易，這對於絕大多數風險偏好程度弱的中國用戶來說，無疑是一個亟待解決的問題。

爲了解決支付和信用的問題，2004年，支付寶應運而生。此後，阿裏在業務架構上大體分爲三塊：B2B業務做批發、淘寶做零售、支付寶做支付。

到2005年，在觀察到互聯網時代即將到來後，阿裏發現，支付作爲一種普適需求，可以適用於社會各個商業場景，完全應該得到廣泛的推廣，決定將支付寶從淘寶網分拆獨立出來，建成一個真正的第三方支付平台，日後，在支付寶的土壤上，螞蟻集團逐漸生長。

分分合合一直是阿裏在組織架構上的常態，誠如張勇在一次演講中所言：“這一次‘分’決定了支付寶和螞蟻集團的命運”。沒有這個分，支付寶充其量是淘寶的一個大部門，解決的是淘寶的問題。而現在的支付寶已經帶動整個螞蟻集團長成了參天大樹。

可以說，正是組織架構上的調整，幫助阿裏一顆接一顆地長出碩果。

這一時期，伴隨着淘寶和支付寶的相繼問世，大阿裏初現雛形；分分合合成爲阿裏成功經驗的重要組成部分。

成熟期：市場是最好的試金石

從2007年到2014年，阿裏走出青澀，逐漸走向成熟。

2007年底，阿裏巴巴網的注冊用戶達到2760萬，淘寶的注冊用戶達到5300萬。此後，阿裏雲、菜鳥等重要產品和服務先後誕生，阿裏巴巴網、淘寶、支付寶、阿裏軟件、阿裏雲、菜鳥等成員構建了阿裏生態網絡，爲用戶提供一體化服務，形成了“阿裏巴巴生活方式”。

然而，分歧再次出現。

從2009年开始，阿裏內部开啓了對未來電商模式的探索爭論。而在談及淘寶的這段歷史時，我們必須注意當時的時代背景——中國即將迎來移動互聯網時代。

彼時，美國的電商流量幾乎集中於谷歌，由谷歌把流量導給無數小的B2C網站，作爲電商平台的亞馬遜僅僅作爲一個交易平台存在，反倒分不到多少蛋糕。

在要不要摸着石頭過河這件事上，阿裏內部對於未來產業終局是B2C模式，C2C模式，還是如美國一般的一個搜索引擎指向無數小的、獨立的B2C產生了分歧。三年下來，集團內部依然無法形成統一判斷，意見不同，資源分配困難，業務自然無法如期开展。

實踐是檢驗真理的唯一標准。最終，阿裏決定破釜沉舟，到市場上試錯。

2011年6月，阿裏巴巴大手一揮，宣布將淘寶分拆爲三家公司：一淘網、淘寶網和淘寶商城。三家子公司剛好分別對應三種模式，淘寶網對應C2C，淘寶商城對應B2C，一淘則對應美國模式。

對於這一主動性的战略調整，馬雲解釋稱：“爲了更好適應今天行業的快速發展，集團決定提升‘大淘寶’战略爲‘大阿裏’战略。”

事實證明，一淘的模式在中國行不通。彼時，淘寶和淘寶商城（即天貓）已經擁有非常完備的基礎設施。絕大部分人發現，再獨立开一個B2C成本過高，在淘寶、天貓上做生意，成本被平攤，才能維持快速、低成本的運營。

市場瞬息萬變。不到一年之後，淘寶再次大膽求變。彼時行業內，京東、唯品會等競爭對手逐漸崛起。行業外，智能手機普及，移動端流量興起。

承壓陡增之下，爲加強各個事業部之間的合作，阿裏巴巴宣布將從原有的子公司制調整爲事業群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿裏國際業務、阿裏小企業業務和阿裏雲等7個事業群，被稱爲“七劍下天山”。

半年後，7大事業群進一步被拆分爲25個事業部，各個事業部擁有自主經營權，獨立制定發展战略，更好形成在各自領域的核心競爭力，並由此开始了一段業務快速突進的旅程。這次被稱爲“阿裏13年來最艱難的一次組織、文化變革”最後成功與否，市場給出了答案。

可以說，移動互聯網時代的到來成爲了阿裏騰飛的助推器。無論是菜鳥、阿裏雲的誕生，淘寶的“一拆三”，還是“七劍下天山”，阿裏不斷從“分”中汲取養分，到市場上試金。

轉型期：數字化轉型承壓，大中台战略實施

2015年，馬雲帶着自己的高管團隊去參訪芬蘭遊戲公司Supercell，這家公司在只有200名員工的規模下，人均產值達到驚人的3.54億元。其極高的人效受到馬雲的重視。

如此高人效被極大歸功於Supercell自己設立的公司規則。簡單來說，該公司的員工分散作战，化整爲零，2-5人組成一個小團隊快速測試遊戲，拿到用戶反饋，快速試錯，以此降低公司運轉成本，極力拔高運轉效率，後來，這個機制被內生化爲“中台”概念。

彼時，中國互聯網行業剛剛經歷流量紅利下的爆炸式規模擴張，作爲行業龍頭，阿裏的枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、雲服務、醫療健康等多個領域；然而，沒有永遠的爆炸式增長，增速放緩是必然，企業的管理水平和運營效能將變得越來越重要。

彼時，阿裏巴巴早已經歷了跑馬圈地的過程，員工數量增加，業務範圍擴大，伴隨而來的是經營效率的下降。由於缺乏良好的內部溝通機制，員工與員工之間，部門與部門之間的協作效率降低。生產线的擴大，又造成了工序增多、設備增多以及隨之而來的互動成本增加。

在業務展开愈發多元化的趨勢之下，如何更加合理分配企業內部的權責，如何將更多資源投入到更有潛力的業務线，如何在後端的支持下更好地對前端需求做出響應，一個能整合各業務的“中間態”團隊顯得格外重要。

阿裏給出的答案是中台。

作爲連接前台和後台之間的橋梁，中台所起到的作用不僅僅只是承前啓後。傳統的前後台模式下，爲了保證業務线路的暢通，後台的每一個模塊都需要對應到前台的每一條業務，再根據不同業務的特徵進行特異性適配。在業務條线增加的背景下，這樣一條條、一根根地對接，开發量呈現指數級的增長，企業組織架構也會無比繁雜。

引入中台後，通過保留不同業務线間共需的功能，新增特異的功能，進行標准化器件整合與特異性功能輸出的封裝後，原先的整體完成“退耦”，成爲“松散耦合”後的拼接結構。

爲給前线業務端減重，阿裏整合生態能力，开始着手搭建中台。2015年12月，“大中台，小前台”战略正式實施。打破樹狀結構後，前台變得更靈動、更敏捷。

從2015年到2018年，作爲企業設置於前台和後台之間的中台，提煉各業務條线的共同需求，並擁有組件化包裝能力，大大節約了开發資源，極大地縮短了新業務的上线時間；此外還有效節約了存儲資源和計算資源，直接節約 6 億元。聚劃算、盒馬鮮生正是誕生於這段時間。

壓力之下，阿裏巴巴尋找到了中台這個藥方，被時代催促改變，又用改變引領時代。

持續創新期：減輕負重，朝“新”出發

2019年，阿裏宣布探索板塊化治理，阿裏雲智能、B系將由業務總裁代表集團分管。2020年，阿裏倡行“敏捷組織”，廣泛推行多元治理結構下的經營責任制。2021年，“多元化治理”成爲集團新的組織战略，四大業務板塊均實行多元化治理……

一系列操作之下，阿裏巴巴的目標指向同一個——減輕負重，自力更生。與此同時，在喫到中台的紅利後，阿裏也發現了中台的弊端。

一個重要的變量是環境，包括經濟環境和行業發展階段。從2019年开始，受疫情、貿易战、宏觀經濟下滑等因素影響，國內的商貿格局發生了一定震蕩。幾乎同一時期，網絡流量野蠻生長時代終結，以阿裏爲代表的頭部公司業務擴張難以再像此前那樣一帆風順。

業務發展的停滯，在底層邏輯上決定了中台战略的難以爲繼。中台的興起本就源自企業業務急速擴張時期的重復建設和規模效應，一旦業務發展受到抑制，中台高復用性的特質無法發揮，反倒會拖累整體節奏。

前台會埋怨中台響應不及時，中台會煩惱後台封裝的時滯，後台又難以與前台產生直接的業務交流。長此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率的將是負面效應。中台的建設，客觀上在前後台之間埋下了“等、靠、要”的引线。

2019年底开始，阿裏开始從組織形態上否定“中台組織”，認爲中台不應該獨立成爲組織，因爲那樣會脫離業務、變成業務發展的瓶頸。中台應該在各業務线裏孵化出來，提供出你有的服務。逐漸地，阿裏向“互爲中台”階段進行顛覆式的創新升級。顛覆式創新，顧名思義就是從根上做創新，需要對前台、中台、後台進行打爛，顛覆其現有的模式和能力。

2023年，在號稱”史上最重要的組織變革“的“1+6+N”調整中，張勇明確提到，“集團中後台將全面做輕、做薄”。

事實上，通過“1+6+N”結構的拆解，阿裏可以預見的紅利就有：首先，分拆後母公司和子公司的估值、融資能力可以得到提高；其次，業務公开透明可供市場驗證；第三，本地生活、大文娛等業務第一次和此前的核心電商業務平起平坐，擁有更自由的決策權，便於明確自身發展方向和邊界。

如今，張勇辭去在阿裏巴巴集團的職務，專職擔任阿裏雲智能集團董事長兼CEO，也是改革的延續。