在餐飲界，海底撈絕對是當之無愧的典範。
憑借着優質的菜品和貼心的服務，海底撈一直都備受消費者青睞，並成爲業內競相效仿的對象。2011年，《海底撈你學不會》一書風靡全國，該書作者黃鐵鷹主筆的另一部作品《海底撈的管理智慧》更是成爲了《哈佛商業評論》中文版進入中國以來影響最大的案例。
然而近兩年，海底撈的處境似乎越來越不理想，而近日發布的2021年財報，更是海底撈業績前所未有的低谷。
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對於這份年度財報，我們可以從收入端、利潤端和成本端來分別進行考察。
收入端來看，海底撈2021年全年營業收入爲411億元，較2020年增長了43.7%，符合市場預期。按照業務线來劃分，公司餐廳經營收入爲394.6億元，同比增長43.9%，貢獻了總收入的絕大部分；調味品銷售收入6.87億元，同比增長63.2%；外賣收入7.06億元，同比下降了-0.8%；其他收入1.98億元，同比增長859%。
利潤端的表現明顯要比收入端差得多。數據顯示，2021年海底撈公司歸母淨虧損額高達41.6億元，同比變化幅度爲驚人的-1486.7%，並且這一年幾乎就虧掉了2018年上市以來所有盈利的總和（43億元），着實令人驚訝。
至於成本端，原材料和員工成本均有所上升。財報數據表明，2021年原材料成本佔公司收入比爲43.7%，比2020年提高了0.8pct；員工成本佔公司收入比爲36.2%，比2020年提高了2.4pct，主要由員工工資剛性、部分員工薪資水平上升等因素所致；物業租金及相關开支佔公司收入比爲0.8%，同比大體持平；折舊及攤銷成本佔公司收入比爲11.1%，比2020年提高了0.5pct。
此外，還有兩個指標值得關注。
其一，門店數量。2021年全年，公司新开店421家，關店276家，淨开店145家。截止到2021年底，公司全球門店數達1443家，比2020年增加了145家；其中，2021年國內、海外門店數分別爲1329家和114家，比2020年分別增加了124家和21家，這兩個增量均明顯少於去年同期的增量（489家和41家）。
其二，翻台率。公司2021年整體翻台率爲3.0次，較2020年同期下降0.5次，翻台率恢復不及預期；全年新开餐廳和現有餐廳翻台率分別爲2.4次和3.1次，較2020年同期分別下滑了0.4次和0.6次；而在同店方面，2021年海底撈同店翻台率爲3.5次，較2020年下滑了0.3次。
總結起來：營收差強人意，淨利潤大幅度虧損，各項成本不斷提高，开店勢頭放緩，翻台率下滑——這就是海底撈2021年財報的主要內容。
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究竟是什么原因，讓海底撈交出了這樣一份不甚理想的答卷？在我看來，公司決策上的失誤必然是首要問題。
衆所周知，2020年一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷而來，幾乎一切依賴於线下經營的行業都受到了不同程度的影響，而餐飲業更是當中的重災區。國家統計局數據顯示，2020年，國內餐飲業收入爲39527億元，同比下滑幅度高達16.6%。2021年以來，國內疫情防控形勢趨於穩定向好，餐飲業呈現出緩慢恢復之勢，不過自下半年开始，國內不少地區疫情，防控措施階段性加強，餐飲行業再度遭受衝擊。
在此背景下，當多數餐飲品牌選擇“躺平”甚至關店來縮減成本時，海底撈卻選擇了反其道而行——大肆“抄底”开店。原因其實不難理解，疫情期間大批餐飲店閉店，將讓出的點位“抄底”租入，等疫情結束後市場上迎來“報復性消費”，屆時一定會帶動營業額的大幅增長。按照張勇的預判，到2020年9月份疫情就會結束，此時正是放开手腳大幹一場的好時機。
然而從實際情況上看，張勇顯然低估了疫情的影響。雖然海底撈門店數量比之前更多了，但是餐廳的核心指標翻台率卻在一路下滑，2017~2019年還能維持在5上下，可是2020年直接降至3.5，2021年更是降到只有3.0。究其原因，除了疫情反復對於线下場景的衝擊之外，新开店大幅提速也帶來了翻台率的攤薄以及對老店的分流。須知，高翻台率意味着高周轉，而高周轉意味着更爲充沛的現金流，能在很大程度上彌補門店擴張而產生的各項支出；可若是翻台率下滑，公司經營壓力必然會與日俱增，這便是導致海底撈2021年財務數據不佳的直接影響因子。
進一步分析，三线以下的中小城市又是海底撈瘋狂“抄底”的主要區域，那裏品牌化連鎖餐飲企業較少，居民消費能力普遍不及一二线城市，餐飲個體戶抗風險能力也較差，於是就空出了大量的黃金地段。而海底撈正是瞄准了這些地方，不斷开店。數據顯示，2019年海底撈在三线及以下城市的門店數量爲194家，2021年暴增至559家。
但是這種大面積擴張，不可避免地帶來了一個嚴重的問題，那就是門店擴張與員工培養的錯配。
公开資料顯示，海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段，從初級服務員到高級服務員至少要六個月，從高級服務員到店長也至少要六個月。這樣長周期的培養體系，顯然是跟不上海底撈門店擴張的速度，一旦經驗不足的店長迫於形勢而強行上任，勢必會讓門店的經營質量打折，包括海底撈一直引以爲傲的服務，而這又會反過來進一步稀釋門店的翻台率。
於是便有了張勇2021年在公开場合的認錯：
“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。
不僅如此，整個火鍋行業格局的變化也在影響着海底撈。
從供給端看，火鍋行業具有菜品標准、工藝簡單、復制性強，進入門檻較低等特徵，致使越來越多的新銳品牌相繼崛起，數據顯示，近兩年包括巴奴、查特熊、周師兄、鍋圈食匯、朝天門碼頭等在內的火鍋品牌都完成了新一輪融資，而消費者的選擇也越來越多；從需求端看，疫情的反復讓餐飲業需求的恢復進程相對緩慢，繼而造成了火鍋賽道愈發擁擠且增量有限的局面。這些對於海底撈來說，顯然都不算是好消息。
內憂外患相疊加，這便是海底撈面臨的艱難處境。
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海底撈並非沒有意識到問題的嚴重性，而且已經在主動尋求轉變。
2021年11月5日晚間，海底撈發布公告，將實施“啄木鳥計劃”，該計劃被市場比作“刮骨療毒”、“斷臂求生”，具體內容包括三個方面：
其一，關店計劃：2021年關閉276家海底撈餐廳，另有32家門店停業整修。閉店餐廳中，16家爲合約到期等原因關閉，其余260家餐廳出於商業區客流量少、門店經營業績不及預期等原因，在“啄木鳥計劃”下永久閉店。
其二，管理層改革：從核心管理層來看，李瑜出任大陸COO、王金平出任港澳台及海外COO，新班子有助於避免裙帶關系、推進改革。從中層管理來看，目前公司共有15 位大區經理，下設“家族長”監督“家族內門店”的管理和經營，各級中層管理對門店經營負連帶責任。
其三，重建並強化部分職能部門，恢復大區體系。
與此同時，海底撈還做出如下變革：
2021年，海底撈方面推出衆多周邊產品，以增加用戶粘性；2022年元旦起，海底撈改變以往單品單店零散上新、區域逐步推廣至全國的做法，從全國、區域雙體系推進產品上新，且保持全國至少一年兩次的上新節奏；2022年3月20日，海底撈撈粉節對外宣布在线注冊會員數破億……
上述內容，充分彰顯出海底撈精細化運營的战略轉型思路。從結果上看，2022年1月，海底撈整體翻台率環比去年12月有所上升，2月翻台率較1月有了進一步提升，同時也高於去年2月份翻台率，不難發現，公司經營調整已經初見成效。
客觀地講，海底撈的品牌價值、優質服務等核心競爭力並沒有因爲收縮業務而消失；並且伴隨着行業洗牌的加速和中小火鍋店的出清，海底撈的行業龍頭地位仍然穩固；同時，海底撈目前依舊手握着充裕的現金和人才儲備。想要實現困境反轉，並非沒有可能。
不過，還有兩大難題擺在海底撈面前：
（1）當火鍋主業漸漸觸達天花板，優勢不再如往昔那般明顯之時，如何才能繼續拓展新的業務增長點，憑借“第二增長曲线”來熨平周期？
（2）當“極致服務”成爲一種理所當然的存在後，其帶給顧客的邊際效用難免會逐漸下降；另有些顧客對“極致服務”產生審美疲勞，出現“不過如此”或“過度服務”的負面評價。面對這些境況，海底撈又該如何去持續吸引並留住顧客呢？
當然，海底撈還要考慮，如何應對各地疫情反彈給公司經營的改善趨勢帶來的擾動——而這，也是整個餐飲行業所面臨的共同問題。
海底撈何時才能走出至暗時刻？且讓時間來給我們答案。
【注：市場有風險，投資需謹慎。在任何情況下，本訂閱號所載信息或所表述意見僅爲觀點交流，並不構成對任何人的投資建議。】
本文由“蘇寧金融研究院”原創，作者爲星圖金融研究院高級研究員付一夫，封面圖來自海底撈官網。
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標題：這一次，誰能“撈起”海底撈？
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