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出品 | 潮起網「於見專欄」

“我在大潤發殺了十年魚”的文案，映襯出大潤發輝煌的往日時光。隨着新興线上渠道的崛起和居民消費習慣的改變，曾經紅極一時的大賣場模式日漸式微，以“大潤發”品牌經營大賣場的高鑫零售不得不主動求變，期望實現大象轉身。

5月16日，高鑫零售公布了其2023財年的業績公告。公告顯示，截至2023年3月31日止12個月內，高鑫零售實現盈利7800萬元，爲2022財年虧損8.26億元後首次盈利。然而，二級市場對此並不买账。業績公布次日，高鑫零售的股價呈現斷崖式下跌，跌幅爲22.69%。截至6月20日，高鑫零售的股價已降至1.95港元/股。

主動求變的高鑫零售，接連推出中潤發、小潤發、大賣場重構2.0、大賣場重構3.0等業態，受困於即時電商、社區團購等新興業態的流量搶奪，其轉型之路卻難言順利。

緊接着，高鑫零售試水倉儲式會員店新業態，推出M會員商店，卻陷入了“抄襲山姆”的質疑。主動發展线上渠道的大潤發，卻也面臨着水土不服的境況。大象轉身不易，高鑫零售難畫出第二增長曲线。

推出新業態，難獲市場买單

2020年，淘寶中國接手了高鑫零售。2022財年，高鑫零售出現了多年以來的首度虧損，業態亟待革新的警報被拉響。

實際上，大賣場模式走向式微並非只經歷了一日之寒。早在2018年，高鑫零售的營收增長率便降爲了負值。2020年，疫情加速了大賣場模式的衰敗，消費者逐漸向线上遷移，其消費習慣發生了較大轉變。直播購物、即時電商、社區團購等新興業態加速瓜分线下大賣場的市場份額，以大衆消費者爲主要客群的大賣場光環不再，越來越留不住人了。

與高鑫零售同爲傳統零售商的永輝超市，在2021年至2022年兩年內就虧掉了其在2017年至2020年四年內掙到的利潤。把大賣場模式帶入中國，紅極一時的家樂福也節節敗退，因經營不善不得不加速閉店。2022年，家樂福中國共關閉58家門店；2023年一季度，其閉店數量就已經達到了33家。

傳統零售行業哀鴻遍野，高鑫零售作爲其中一員也難逃衝擊。即使是宣布2023財年盈利7800萬元，高鑫零售也難以贏回市場對其的信心。仔細翻閱高鑫零售2023財年業績公告可發現，高鑫零售的微利來自於降本增效，而非業績增長。

2023財年，高鑫零售來自銷售貨品的收入爲805.35億元，同比減少4.8%；租金收入爲31.27億元，同比減少11.6%。

高鑫零售的兩大業務營收均減少，那么其從虧損到微利的轉變是如何達成的呢？答案是“省出來”的。

2023財年，高鑫零售銷售及營銷开支爲185.1億元，同比減少18.43億元；行政費用爲23.69億元，同比減少1.82億元。僅在銷售及營銷开支以及行政費用兩項开支上，高鑫零售就省下了超過20億元。

高鑫零售降本增效的“效果”也在員工數量變化上有所體現。截至2023年3月31日，高鑫零售共有107785名員工，2022年3月31日這一數字爲122010。一個財年內，高鑫零售員工數減少了近12%，員工福利支出總額也隨之減少3.17億元。

高鑫零售爲何要靠在營銷及行政費用上省錢，並大幅削減員工數量，以維持盈利的體面？這背後與高鑫零售大賣場業務受挫，中潤發、小潤發等業態推進不順相關聯。

中潤發（大潤發Super）遵循中型生活超市的定位，店鋪面積在3000左右，主要面向生活區周邊3公裏內的中高端消費人群。然而，中潤發在消費者中的知名度不足，有不少消費者並不知道大潤發與中潤發之間的聯系，甚至認爲中潤發是蹭大潤發流量的假冒店鋪。高鑫零售的中潤發店鋪數量並不多，截至今年3月31日，高鑫零售擁有中潤發店鋪12家。

小潤發遵循連鎖社區生鮮超市的定位，店鋪面積在200-500之間，主要面向生活區1公裏內的社區內居民。2023財年，高鑫零售擁有小潤發店鋪84家，同比淨減少19家。

在小潤發之外，叮咚买菜等即時電商，美團優選等社區電商，層出不窮的社交平台帶貨主播在不斷蠶食高鑫零售的市場份額。

根據國家統計局的數據，今年1-5月份全國實物商品網上零售額同比增長11.8%，佔社會消費品零售總額的比重達到了25.6%；同期线下限額以上實體店同比僅增長6.3%，約爲網上零售額增速的一半。

在线上渠道方面，高鑫零售擁有“大潤發優鮮”應用程序，並且爲餓了么、天貓超市、淘寶的淘鮮達業務提供近場生鮮品類供給服務。共享庫存雖然給高鑫零售帶來一定的業績增量，但是對其精力的消耗是非常大的，相比於無需建設門店只需布局倉庫的即時電商、社區電商，高鑫零售的坪效未必更高。相反，高鑫零售需要投入更多的精力用於供應鏈管理和倉儲配送。

在中潤發、小潤發等第二增長曲线發展不順的情況下，高鑫零售又向倉儲式會員店業態進發。

探路會員店業態，陷抄襲質疑

4月28日，高鑫零售首家M會員商店在揚州开業。這是高鑫零售在國內开出的首家會員店。然而，擠上會員店賽道的高鑫零售，卻陷入了“抄襲山姆”的質疑。在小紅書上，關於M會員商店的推廣筆記也主動打上了“對標山姆”的話題標籤。

在會員年費方面，M會員商店的普通會員年費爲260元，黑金會員年費爲680元，與山姆會員店一致。在產品方面，芝士牛肉卷、烤雞、麻薯、瑞士卷等山姆爆款產品，也都出現在M會員商店。在動线設計方面，M會員商店的動线設計與山姆相似度也較高。

有消費者在社交平台上吐槽：“（說）什么對標山姆，完全在山寨山姆，沒有自己的特色，搞不好。”

對此，山姆也开始反擊，並發出了揚州生鮮直送服務擴區通知。

會員店模式在國內並不是新鮮事物。1996年，山姆會員店進入國內市場，這是國內首家會員店。倉儲式會員店是舶來品，價格並不低的年費幫助店鋪篩選出了消費力較強的消費者。會員店商品豐富，以量販爲主，店鋪佔地面積較大，因而多开設於郊區。受居民消費力以及汽車保有量的限制，會員制模式在國內零售行業一度沉寂。

經歷了十幾年的沉寂後，會員店模式在國內迎來了高光時刻。2019年，开市客國內首家會員店在上海开業，引發了开業4小時因爲店鋪不堪人流負載而暫停營業的盛況。陷入增長困境的高鑫零售自然也不會放過會員店風潮。

相比於大賣場，會員店的SKU更精簡，選品注重差異化，自有品牌是各家會員店品牌競爭的重點，這是由會員店的特徵決定的。消費者驅車至距離居住地較遠的會員店進行家庭消費品批量採購，時間成本較高，且批量採購使得消費者對產品品質有較高的期待，因而，各大品牌會員店之間的競爭，也可以看作是產品品質與差異化程度之間的競爭。

自有品牌比重的提高不但能增強會員店的產品差異化色彩，更便於會員店進行品質控制、服務提升以及提高復購率，並且有助於減少中間環節，提高毛利率。

然而，目前來看M會員商店的自有品牌數量並不多。數據顯示，M會員商店揚州店有約3000個SKU，其中，自有品牌商品約300多款，其自有品牌佔比約爲10%。

M會員商店自有品牌佔比遠不及开市客、山姆。據了解，开市客、山姆的自有品牌佔比已超過30%。

陷入抄襲質疑的M會員商店，如何增加自有品牌佔比，逐漸找到自己的特色，將是高鑫零售未來的長期課題。

數字化轉型，水土不服

奉行打不過就加入的原則，高鑫零售在面臨電商模式威脅的時候，選擇主動加入，推進零售數字化轉型，然而，這一過程歷經波折，效果也不盡如人意。

2014年，高鑫零售上线了其自營的全品類綜合零售購物網站“飛牛網”，但並未激起水花。被淘寶中國接手後，高鑫零售又推出了“大潤發優鮮”應用程序。值得注意的是，“大潤發優鮮”應用程序僅僅是將大潤發的线下顧客引導至线上購物，而並未創造增量 。

以高鑫零售、永輝超市等爲代表的傳統零售商开始大規模數字化轉型，然而這並未改變行業的閉店潮。

中國連鎖經營協會發布的《2022超市業態調查快報》顯示，2022年其調研的70家超市樣本企業新开門店621家，關閉門店873家，淨減少門店252家。

數字化轉型不順的高鑫零售，不僅要面臨來自即時電商、社區電商、直播帶貨等线上渠道的威脅，還要時刻提防正在崛起的硬折扣零食連鎖品牌、水果生鮮連鎖品牌等。高鑫零售的市場份額在消費者購物渠道日益分散的今天，被瓜分得七零八落。

結語

時代的車輪滾滾向前，曾經如日中天的大賣場業態現在正逐漸走向沒落。身處時代洪流中的高鑫零售不得不主動思變，把握消費者不斷變化的需求，積極布局新業態。

無論何時，優良的產品品質都是消費者選擇一個品牌並產生品牌信任的根本。擁有二十余年零售服務經驗的高鑫零售，在淘寶中國的帶領下，未來能否迎來破局，仍值得期待。

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