張勇的“罪”，阿裏的“罰”

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張勇的“罪”，阿裏的“罰”

1年前

張勇的“罪”，阿裏的“罰”

來源/21tech（nengwen-21）

作者/付微月

編輯/駱一帆

圖源/圖蟲

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前行路上的又一個十字路口。

創始人的影響力毋庸置疑。雖然沒有任何確切的信息證明馬雲還在對阿裏的決策發揮核心作用，但幾乎所有人都相信，他3月26日以來兩次出現在阿裏總部，隨後該公司便發生兩次重大組織變革和人事變動，絕非偶然。

張勇去職集團，在公衆的常識裏，必然是他有某種“罪”——“罪”當然是一種誇張的說法，但過錯卻是要被認定的。因其職位之故，此“罪”不太可能是業務失誤，而大概率是战略失誤；涉及战略，失誤常常是重大的。

大企業的罪與罰，從來不是商學院教科書那般寫好的。家族控股的西方跨國公司更換主要職業經理人，也免不了董事會裏的一番幕後交易。國內近如京東，CEO去職，只需要在職的創始人一聲令下；龍湖八零後一肩挑，也是創始人親自遴選的結果。

阿裏稍稍復雜一些。這不僅是因爲股權分散，還因爲創始人已經退休。如果是宮鬥，鬧到董事會投票，只會是多輸。這時候，創始人的影響力就成了關鍵因素。

半是體面，半是事實，公衆所見，對張勇的業務能力評價還是很高的。但無論是以無形的阿裏的名義，還是以有形的阿裏核心決策層的名義，也無論是“被動降罰”還是“主動罪己”，抑或是代人領過，張勇去職集團這件事，都預示着阿裏的一種反思，以及，一種基於战略的調整。

過去5年，阿裏最大的問題，是創新的停滯。而創新曾經是阿裏的通行證。

當然一定程度上，外部環境的變化，尤其是監管趨嚴，是巨大的制約。但這種約束是同等施加於所有市場主體的。比如，就業務架構而言，阿裏的競爭對手之一京東，2018年以來，先後推動了批量控股子業務集團的上市：5家已上市，2家在途；而阿裏只在今年3月底才宣布成立六大子集團，尋求獨立上市，正好晚了差不多5年。

據說業內達成了一個共識：管理層的失誤之一，或者說最大的失誤，是阿裏沒能阻止拼多多的崛起，市場份額不斷被侵蝕。

但事實上，這是一個僞命題。沒人能夠阻止拼多多的崛起。先哲說，人不能兩次走進同一條河流。

當年，淘寶基於規則的整治，讓幾十萬商家被迫灑淚離开，而拼多多應時而生，接過並擴大了這個淘寶賴以生長的基本盤。過去三年，消費降維，後者趁勢圈佔了更多的領地。

之所以說這是一個僞命題，其一：並不像一些觀點聲稱的，互聯網只有第一沒有第二，我們這個龐大而多維的消費市場，其實可以容納兩三個甚至三五個淘寶拼多多並駕齊驅；其二，消費升級或者降維，並不是劃江而治，無法逾越，比如京東的下沉和“低價”，就是自如轉換的；其三，現實已經並將繼續證明，追求更美好、有品質的生活，與消費降維，是可以並行不悖的。

我們不能苛責拼多多的崛起有賴於那些年消費環境的包容，正如不能苛責頭條的崛起是基於知識版權特定領域的模糊。如果要回溯原罪，很多大企業都難逃被糾。

淘天集團是阿裏的基本盤，但至少在過去的5年，淘天是處於守勢，甚至安於守勢。在商業战場，守是守不住的。所以，不是這個拼多多，就一定會有其他的“拼多多”來蠶食。

延伸开來，電商是阿裏的基因。它包括國內電商業務，也包括跨境電商。今年一季報出來後，有報道說，蔣凡以實際行動證明了自己。因爲他執掌的國際數字商業集團是阿裏子業務集團增長最快的。

客觀地說，阿裏是最早布局跨境電商的大企業之一，到今天，也算是枝繁葉茂。速賣通、阿裏國際站、東南亞電商平台Lazada、土耳其電商平台Trendyol、南亞電商平台Daraz，以及埃文斯透露即將推出的“歐版天貓”——阿裏系跨境電商的多樣化、本土化，即使放在國際視野來看，幾乎無出其右者。

但與此同時，爲什么拼多多的Temu推出幾個月，就風靡北美和澳洲？甚至有與SHEIN並駕齊驅的勁頭？當然，Temu有它自己的問題，比如備受詬病的低價策略、瘋狂營銷和涉嫌盜版侵權等等，此處暫不予討論。有觀點認爲，Temu勢如破竹，阿裏多品牌、多條线的跨境電商也不得不重視單一品牌的Temu。

拼多多不僅在國內電商侵吞阿裏的領地，短時間內還在跨境電商異軍突起，是值得阿裏高層反思的。

我們沒有資格代替阿裏自己的战略研判與思考，更無意施以簡單的責難與批判。也許，阿裏的組織變革與人事調整，正是因爲它意識到了自己站在了又一個十字路口：唯有創新，才能讓它重回頭雁的位置。

然而，創新從來不是大企業的專利。正如業內所言，如果大企業永不犯錯，一直站在創新的最前沿，還有其他企業的機會嗎？從而，它會不會實質上扼殺創新本身？

即便商業競爭如此殘酷，我們對包括阿裏在內的大企業仍保持期待，是因爲它們值得期待。拉長到新的30年甚至100年來看，所有的商業之“罪”都將隨風而逝，所有的商業之“罰”也將成爲不懈前行者的墊腳石。