文 | 闌夕
B站14周年，終於把一件阻礙巨大的決定推進下去了：從此不再顯示視頻的播放量，取而代之的是播放時長。 原因叔叔已經解釋得很清楚了，對於B站普遍的視頻長度而言，以播放量爲第一指標的合理性是不足的，這也會助長那些旨在把人騙進來貢獻點擊的視頻創作方向，所以更加能夠證明視頻質量的數據，其實是用戶消費的時間總量。 而叔叔沒有明說的，是多個內容平台之間同場競技，播放量的公平性不是一致的，同樣的10分鐘，用戶可以刷掉30個短視頻，卻可能只夠在B站看完1個視頻，如此同權計算，讓B站的內容估價在甲方市場相當不利。 這也構成了B站UP主們長期以來的困擾，頭部可能還好，大量的腰部UP主商單缺得飛起，加上內容成本又居高不下，尤其在專職身份裏，「用愛發電」不再是一句自嘲，而是成了一種怨恨。 原本激勵計劃是UP主們用來衝抵开銷的一種方式，這相當於B站的內容補貼，只是因爲衆所周知的經濟周期，這份補貼變得越來越薄，它對UP主的分憂功能也趨於杯水車薪。 叔叔還給出了一組數據，2022年UP主總收入同比增長了28%，同時今年Q1獲得收入的UP主同比增長50%，這兩個數據雖然沒有完全對齊，但也不難看出僧多粥少的現實問題，答案就和开網約車爲什么越來越不掙錢了的疑問是一樣的，不是你不努力，也不是沒人打車了，就是一個供求結構改變的結果。 於是，過去一段時間經常出現的重復性劇本就是，UP主發一張後台截圖，上面是幾百萬播放量的一部視頻分到的收入數字，低得像個笑話。 於是評論區裏一片憤憤不平，轉到別處的反饋也是唏噓不已，覺得這真是虧待了做內容的人。 然後有在外網做YouTube的曬出自己的分成，就播放量和收入的比例而言可謂吊打B站的UP主。 再就是熱搜出現知名UP主停更的新聞，大家紛紛感慨用愛發電的不易，去翻B站的分成，又會發現每年幾十億人民幣的發出去，完全不像克扣的樣子。 這樣的敘事流程，已經成了一種季節性的固定模版，每隔一段時間就會出現一次，但是無論怎樣抱怨，它都得不出一個明確的因果，也就是何以至此的核心本質是什么。 包括政治正確的「都怪資本」，在這套敘事裏也不太立得住，因爲資本也虧得不行，B站股價長期低迷，資本恨不得幫它數着账上現金還能熬過多少個自然日。 最後大家只能生氣的構建出B站藥丸這種抽象注腳，用來圓出一個勉強的解釋。 就像擺了一桌麻將最後如果人人都說自己輸錢了，那么這肯定是不對勁的，只不過在回答錢到哪裏去了這個問題之前，我們先要搞明白錢是從哪裏來的這個問題。 我寫的這篇文章，可能是你能看到的對B站商業模式理解最爲通透的內容。 · · · YouTube的千次播放收入大概是2-8美元不等，浮動大的原因在於觀衆所處地域不同，來自經濟發達國家的觀衆可以貢獻更高的收益。 爲什么會這樣？ 因爲YouTube的分成方案是基於視頻的貼片廣告，創作者上傳了視頻，然後廣告主在視頻播放前/播放中投放廣告，這筆廣告費用給到YouTube後，平台扣除它的部分和稅費，剩下的就是創作者所得，公式非常清晰簡單。 因爲經濟發達國家的觀衆擁有更高的購买力，他們的廣告轉化效果更好，所以美國觀衆點一次廣告，和印度觀衆點一次廣告，結算價格可以差上10倍以上。 解釋這些的原因在於，在談論視頻平台的收益之前，大家至少要有基本的經濟常識，否則難免會鬧出撒潑的笑話，指着一口鍋罵，你爲什么不像別的鍋那樣給我生出那么多白米飯？ 無論是拿YouTube的账單去譏笑B站的UP主，還是揶揄B站的收入堪稱羞辱級別，都犯下了虛空對比的錯誤，因爲兩個平台的商業模式是完全不同的。 B站沒有貼片廣告的概念，都怪叔叔在知乎誇下可能倒閉但不會變質的海口，這在今天已經淪爲妥妥的負資產，非但用戶不买账還天天做表情包嘲諷，在散戶投資圈裏，不敢上貼片廣告也早就是B站決斷力不足的鐵證了，沒有之一。 所以嚴格來說，B站是沒有廣告分成這個說法的，因爲UP主的視頻並無貼片，有的只是插進頁面的老式Banner廣告（經濟效益不可和貼片廣告同日而語），所以B站視頻的創收來源，其實是B站整體營業收入的內部分配，它是非市場化的，所以也不存在既定比例這種匯率。 簡而言之，B站是在用自己的企業收入來供奉UP主。 於是我們看到，UP主們在2019、2020年的時候，每1000播放可以賺到最多幾十塊錢，而從去年以來就呈直线下降趨勢，甚至低到了令人發指的幾毛錢幾分錢，連電費都抵不上，這種落差固然難以接受，但是究其根本，它和人力所及之處關系不大，UP主們依然在做着和以前一樣的視頻，B站也沒有發生重大變化，唯一調整的，是資本。 是的，就是B站的小朋友們日日罵夜夜恨的資本，UP主們以前可以拿到那么高的激勵計劃，是因爲資本在給他們發這筆錢，現在資本自己余糧也不多了，所以減少了這項开支，然後風起於青萍之末，浪成於微瀾之間，下遊全都懵逼了。 · · · 好了，我現在把大家按捺不住的反駁先發出來吧： 你擱這說你*呢？沒UP主做視頻的話B站能有今天？怎么***到你嘴裏就成了資本養活UP主了？平台掙了那么多錢卻讓UP主寒心這不是剝削是什么？你***！ OK，我再來舉個例子，不算特別恰當，不過依然屬於經濟原理的普及。 萬達建了一個商場，裏面有很多店鋪，掛牌年租幾十萬，請問爲什么值這個價而且賣得出去？原因當然有很多，比如價格裏包含裝修水電等等，但是最重要的，是爲未來的人流买單，有顧客，就有收入，就能壓過成本還有得賺。 那么這些顧客，是萬達「擁有」的嗎？是萬達和他們約定了，以後要來逛街买東西嗎？沒有吧。所以萬達像不像空手套白狼，它建了一家商場，以顧客爲籌碼給商家賣店鋪，以店鋪爲吸引讓顧客前來購物，這也太狡猾了吧？ 如果我們只承認生產的價值，那么萬達乃至整個零售產業都會是一個巨大的騙局，就像上面的泣血質問，明明是UP主制作了視頻、用戶貢獻了流量，你怎么敢說是資本在給人發錢呢？ 零售產業有一個經典的「人貨場」理論，大致意思是，人（消費者）、貨（消費品）、場（成交地）原本被分割在不同地方，要想完成交易的條件非常苛刻，而商超這種產物實現了「人貨場」的統一，雖然开商超的人看起來沒有任何生產行爲，但他縮短了交易鏈條，創造了增量價值，所以也能坦然分走一塊蛋糕。 後來芝加哥大學教授科斯提出了「交易成本」的說法，並拿到了諾貝爾經濟學獎，他說公司存在的理由就是它用自己的內部管理成本覆蓋掉了社會交易成本還有利潤，這就是創造價值的定義。 回到开頭的問題，如果UP主生產內容、用戶消費內容的關系就足夠了，那么爲什么大家要留在B站給人剝削呢？UP主自己去开個網站然後讓粉絲來看視頻就好了嘛，既沒有中間商賺差價，也不會面臨克扣收入的煩惱，對不對？ 用腳投票是最誠實的，之所以挪不動腳步，還不是因爲對於飯從鍋裏來這個判斷沒有底氣，用來抱怨可以，呈堂證供不成。 我就直說了吧，UP主在B站發視頻可以有錢拿，是因爲資本看好B站的增長，並用买入行爲證明了自己的立場，而B站因爲股價上漲，得以提高未來的預期，然後用資本的支持制定每年的分配方案，其中就包含了每1000次播放到底值多少錢。 在這個算法裏，對視頻內容的估價，和UP主、和視頻本身的關系都不大，是投行給B站的評級和交易市場的走勢，決定了視頻的收入均值，如果拋开細枝末節的影響，最簡潔的答案就是如此。後來發生的事情歌裏早就唱出來了，如此生活三十年，直到大廈崩塌，就像杭州正在排隊籤裁員協議的P7P8們想不通自己怎么敢背5萬的月供，UP主也不明白，什么也沒做錯，還是一樣用心在做視頻，怎么就分不到錢了呢？ · · · B站和它的用戶是雙向奔赴的，這句話好像出自老蔣，也可能不是，但其含義是不言自明的。 正好，前段時間也有一張特別刻薄的描述截圖被到處轉，說是B站以一己之力把中國最沒有價值的互聯網用戶都圈在了自己的平台上，這種提純能力造福了其他平台可以分到較高的商業價值，它們都應該給B站送錦旗。 唉，只能說三十年河東，以前你們都是這么嘲諷豆瓣的，現在豆瓣都快半身入土了，幾句一字不差的拿過來套在B站身上，竟然也沒什么毛病。 此時必須強調的是，在描述用戶有沒有價值的時候，在很多時候並不會和他們的實際經濟能力掛鉤，就像快手做的下沉市場，老鐵們都沒什么錢，但如果人家可以賺100塊掏20塊去主播店裏买東西，這個價值可就大了去了。 B站的問題在於，用戶不是沒錢，可是平台沒有足夠的商業化工具來釋放用戶價值，不是我老繞不开貼片廣告這個東西，而是貼片廣告早就被無數次證明了它是最適合中長視頻的變現方式，而B站不愿不肯不敢上，就是抱着金飯碗乞討，可氣之處遠大於可憐之處。 阿姨倒是在一次財報會議上解釋過不上貼片的理由，說是高估了這一塊的流水，經過內部計算即使上了也不會提高太多收入。 我的評價是，貼片這種模式，本身就是「包產到戶」的象徵，UP主能夠很明確的看到他的內容吸引了多少廣告，按CPM/CPC可以分到多少錢，這才是真正意義上的激勵計劃，而不是借激勵這個名份去炒大鍋飯，去當UP主一輩子的衣食父母。 就像YouTube爲什么很少有針對平台分配不公的怨言，因爲創作者的後台都是一目了然的，做得好做得不好都會在數據上表現出來，創作者也能意識到自力更生豐衣足食的關聯性，這就省掉了不必要的猜忌。 B站上貼片的最大好處不是能給公司帶來多少增量收入，而是爲UP主們建立正常世界的商業常識，把平台從無限責任的保育室裏拉出來，人力有時而窮，爭論多少播放量應該換成多少錢，直接去廣告交易市場裏計價就好了，這是一個客觀指標，而不應該是主觀臆想。 與此同時，用戶也不是無辜的，B站的風氣確實不太對勁，他們和平台之間的雙向奔赴，更像是相互綁架，平台把自己架在高處忌憚用戶的衆口鑠金，在商業化上畏首畏尾，用戶既不關心也不寬容平台的掙扎，巴不得你越慘越好。 年初的時候，我和幾個B站的UP主喫飯，其中少的60萬粉，多的接近200萬粉，當時說到一個很有意思的話題，就是他們都很不喜歡用戶在評論區給自己的更新作品刷「高創視頻」。 我說這不是誇獎嗎，他們說粉絲覺得這是對UP主的認同，但作爲UP主看到這種蓋章會感到壓力很大，因爲內容生產不是標准化的工程，它必然是會有所浮動的，而對於高創的狹義追求，會削弱給UP主的產能。 這裏的潛台詞可能稍許政治不正確，就是UP主和用戶也都要適度容忍所謂的低創內容出現，這本身就是平台多樣性的體現，只是在現有的存量分配系統裏，低創內容的原罪不僅限於品質層面，還涉及到分蛋糕的嫌疑。 舉個例子，在抖音或是快手，創作者不會認爲平台上有劣質視頻會影響到自己的收入，因爲規則非常明確，自己可以掙多少錢，都取決於自己的接單能力，這就是增量思維。 但在B站，因爲分配制度的存在，UP主會認爲相互之間瓜分的是同一個補貼池，從而自然生出一個帶有敵視成分的鄙視鏈出來，認爲自己質量更優的UP主，認爲質量偏低的UP主喫掉了自己的該得收入，這就變成了存量思維。 像是B站現在很多UP主非常厭惡AI生成視頻的玩法，倒不是因爲對技術有什么偏見，只是特別樸素的覺得AI視頻如果多了起來，自己能夠分到的補貼只會更加遭到稀釋。 增量思維造就活水，存量思維帶來內卷，現實就是這么殘酷。 · · · 在YouTube已經一家獨大的時代，我不知道還有多少人記得Vimeo。 Vimeo的成立時間，比YouTube還要早一年，它在早期和YouTube的功能基本一致，就是提供視頻托管服務，讓用戶可以上傳自己拍的內容。 不過，Vimeo的運營路线非常獨特，因爲創始人是藝術家出身，所以Vimeo始終堅持簡潔優美的頁面設計，在帶寬緊缺的時代率先支持高分辨率視頻，並且堅決排斥廣告，活躍在Vimeo上的創作者，也以各種專業的視頻創作者爲主，比如導演、設計師、攝影家、混剪愛好者等等。 如果用B站用戶的「高創/低創論」來說，Vimeo是一個妥妥的高創社區，首頁的精選影片都是拿獎拿到手軟的作品，和它相比，YouTube無異於一個嘈雜不堪的草台班子。 迄今爲止，Vimeo做得其實還行，前幾年的估值據說到了60億美元，還傳出了上市計劃，雖然後來無疾而終，憑借用戶爲了支持那些精品視頻而支付訂閱收入，Vimeo每年也能實現幾億美元的營收。 但是考慮到它曾和YouTube一時瑜亮的歷史背景，這個結局只能說是黯淡無光了，根據Google的財報顯示，YouTube去年Q4的廣告收入——不算會員、音樂和流媒體——高達86億美元，大概相當於100個Vimeo吧。 要知道，Netflix的2022Q4收入也就77億美元，它不惜血本的在內容制作上投入資金，從自制爆款劇集，到全球採購版權，最後賺錢能力甚至還比不過幾乎不自己生產任何內容的YouTube。 這就是生態循環的力量，爲什么YouTube的創作者都心甘情愿給平台打工？因爲YouTube真的能幫他們掙到錢。爲什么YouTube的貼片廣告大多數都能在5秒內跳過？因爲海量的數據支持它的算法不斷優化廣告匹配效率，並用這種體恤用戶體驗的方式承擔無效損失。爲什么廣告主愿意選擇在YouTube競價投放？因爲這裏的內容生產足夠集中且規模化。 這就是典型的「飛輪效應」，相互咬合的齒輪只要有一個开始轉動，就會對下一個齒輪產生推動力，最後動能也會回到自己身上，形成一個可持續的飛速增長模式。 我要說的是，如果B站還想成爲YouTube而不是Vimeo，它就應該搭建這套飛輪體系，我們都注意到，B站的歷次活動，無一例外的都把UP主放在聚光燈下，言辭懇切極盡尊榮，大有「功成不必在我」的低眉姿態。 這沒有問題，沒有UP主的刀耕火種，就沒有B站的今時今日，對B站來說，UP主就是第一片齒輪，是構建所有未來的原動力，因此必須時刻奉爲上賓。 然而禮遇終究不能當飯喫，UP主需要的是能和作品明確掛鉤的收入模型，而不只是平台的雨露施恩。 這裏倒也不是批評B站，畢竟在商業化這件事情上，B站自己也做得很差，這可能又和很多B站用戶的觀感相悖了，大家覺得B站這些年來廣告越來越多，你怎么敢說它商業化很克制？ 不如我再給出一組數據來說明，在把國內主流內容平台在2022年的人均廣告貢獻值（廣告收入/月活躍用戶）來做對比，相當於每一個用戶在不同平台上消耗的廣告費用：

抖音 - 131.6元（以1000億估算） 小紅書 - 92.3元（以240億的內部目標估算） 快手 - 76.6元 愛奇藝 - 22.3元 微博 - 19.8元 知乎 - 18.3元 B站 - 15.6元

是的，就大家被廣告轟炸的程度，B站是墊底的，因爲沒有貼片廣告，B站只能使用相對落後的橫幅廣告，和雙列布局下的信息流廣告，非常局促。 就這，還要被罵叔叔喫相難看，我是第一個不同意的。 · · · 在大多數時候，「你變了」都是一句情緒激烈的詛咒，就像馬克·查普曼在對約翰·列儂連开五槍之後，據說他還蹲在血泊旁邊對着失去意識的列儂喃喃自語，其中就包含這句「你變了」。 但是對於B站而言，「你變了」恐怕會是姍姍來遲的祝福，在經營一個年輕平台、維系一群年輕用戶的過程裏，難免置身於那種相信熱愛可以解決所有問題的氛圍裏，但在大人的世界裏，與客觀規律和解並不可恥，彼得·德魯克說過，做正確的事情，和正確的做事情，是不一樣的，稱職的企業都知道該如何選擇。 所謂成長的代價，就是不斷的和衝動告別，和颯爽告別，和不曾改變的事情告別。 14年前，和B站創建的同一時期，「涼宮春日的憂鬱」更新了14集動畫新作，其中包括著名的「漫無止境的8月」，京阿尼以开創性的重復播放爲觀衆再現了劇情設定裏的焦躁和疲勞，而最終結束時間閉環的條件卻是精確滿足少女的任性，讓她圓滿的完成每一個暑假計劃。 14年過去了，谷川流的存在感幾近歸零，平野綾帶着醜聞退出了聲優界，連京阿尼也經受了血光之災，一切都不一樣了。 從一個平替網站成長爲一家上市公司的，B站本就和變化站在一邊，城頭變幻大王旗，唯自縛者不可進。

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