導語：相較具體的方法路徑，筆者認爲騰訊更值得其他中國企業學習的，是其對於企業在社會價值創造方面的深刻認識。

路言 | 作者 礪石商業評論 | 出品

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筆者在回顧全球著名管理大師德魯克的商業思想時，有時會想，如果德魯克先生還在世能夠到訪中國的話，當其看到騰訊這家公司時，應該會很感興趣。

衆所周知，德魯克是全球商業史上最偉大的管理學家，但他本人其實一直將自己定義爲社會生態學者。經歷過一战、二战兩次重大苦難的德魯克，一生都在致力於圍繞“如何構建一個更加美好的社會”而苦苦探索，最終他發現，在政府與家庭之外，以工商企業爲代表的組織，是促進一個美好社會形成的重要力量。

所以他此後开始將研究重心逐漸轉移到以企業爲核心的組織管理領域，並爲企業管理定義了3項核心維度：第一項是獲得經濟績效；第二項是使工作富有成效，幫助員工獲得成就；第三項是管理組織造成的社會影響和社會責任。

在當代商業界，對於第一項與第二項職責已經逐漸形成共識，但對於企業在社會責任的職責上還存在較大分歧，只有少數企業已經有所認識。而德魯克很早就洞見性地認爲，每個企業都是社會的一個器官，不能獨立生存，要證明自身的合理性，除了獲得利潤，還必須要創造社會價值，有利於整個社會才行。

德魯克於2005年辭世，當其在世的時候，企業除了通過自己的產品讓用戶受益，以及承擔創造就業、繳納稅收等基本的社會責任之外，一直很難再在一些核心的“社會議題”上有太大的作爲。不過最近20年，一些企業在社會責任上，有了更多开拓性的探索。

其中，中國的騰訊公司便是一個典型案例。近些年，騰訊陸續提出“科技向善”使命愿景，推出“可持續社會價值創新”战略，拋出了一個甚至在全球都比較少見的探索思路，就是把社會價值融入業務流程，用核心能力解決社會問題，讓商業價值和社會價值合二爲一。

顯然，這對於德魯克當年拋出的理想企業思考，是一個令人興奮的試驗。

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在中國改革开放後的40年，中國經濟經歷了一個波瀾壯闊的輝煌時代，大多數老百姓的生活水平都獲得了較大提升。但同時，也還有一些棘手的社會問題亟待解決，這些問題很難單純靠政府或個別力量來解決，更多有賴於社會各方力量的共同參與。

騰訊把目光放在了這些問題上，2021年推出可持續社會價值創新战略，騰訊宣布投入1000億元，助力探索重大社會議題，比如基礎科學研究、適老化、青少年保護、社會應急等。

以互聯網科技企業的身份，用战略級投入助力社會議題，這是一個在全球都不多見的嘗試。因此兩年間，筆者一直保持對騰訊這一探索的關注。就在前天（6月28日），中國首部無障礙法律出台，刷屏了朋友圈，緊接着第二天，騰訊和中國殘聯就圍繞“無障礙環境建設”籤署了战略合作。

在對具體合作的內容和方法做過一番研究之後，我想拋出對於騰訊做社會價值的幾點思考。我認爲，它在幾年的探索中，有了逐漸成熟的方法論。

首先，堅守產品技術的核心能力，作爲助力社會議題的基礎與原點。

以騰訊與中國殘聯合作爲例，最核心的重點是“無障礙聯合創新實驗室”。簡單來說，這個實驗室要完成兩個最核心的任務：

第一，提供種類更多、體驗更好的信息無障礙產品，比如現場展示了爲視障人群开發的天天象棋，還有爲聽障人群定制的低頻QQ音樂專輯；

第二，把騰訊核心技術落地更多無障礙應用場景，比如將騰訊會議的AI降噪技術，打造爲天籟inside助聽器，讓聽障人群的體驗升級好幾檔，還有《和平精英》遊戲开發的觸覺反饋技術，不僅用於輸入、導航等线上場景，還有望用於建築、輔具設施上，這將極大方便視障人群感知現實環境。

不只是無障礙，2021年引起全社會關切的河南暴雨期間，騰訊文檔團隊只用幾分鐘，快速執行上线了33個救災模板，用於救助信息登記與傳遞，成爲當時感動人心的“救命文檔”。去年新冠疫情剛放开期間，爲了幫助解決藥品短期緊缺的難題，騰訊出行團隊經過兩天研發和內測，推出了藥物公益互助平台——產品技術始終是解決問題的核心。

事實上，早在可持續社會價值創新战略推出之時，馬化騰就曾經分享過自己對於“信息科技”能力邊界的思考：

“跳出公司來看，還是有很多的事情可以做的。而且深入觀察能夠發現，大量領域跟我們目前擅長的信息科技有很大的關系”。

信息科技大有可爲，將信息科技與廣闊的社會應用場景連接，其所爆發的社會價值乃至商業價值，都極有前景。騰訊的多項業務與產品都覆蓋高達上億級別的用戶群體，當每一個業務、每一個團隊、每一個個人都真正把對於社會價值的思考融入到業務與產品中，產生的力量是無可限量的。

其次，多方共創、資源聯動，最大化推動社會價值飛輪。

“开放”是騰訊近十年來在核心業務上的一條战略主线，騰訊深知“开放”的力量，所以在社會議題解決方面，騰訊天然繼承了這種思維模式。

仍以無障礙環境建設爲例，騰訊聯動了中國殘聯公益組織，包括中國助殘志愿者協會、中國盲人協會、中國聾人協會、中國肢殘人協會等，一起推動战略合作。

這並不是一次僅限於“名號”的合作，事實上，殘聯相關組織將爲騰訊無障礙提供極其關鍵的幫助。互聯網產品無障礙設計的一大痛點，就是作爲普通人的工程師很難天然理解障礙人群的需求，與殘障人群的對話和連接顯得格外重要。

以天天象棋視障版本爲例，業務相關人在現場分享中提到，在殘聯支持下組建由100多名用戶和專家的討論群，在項目前期需求調研、开發、測試的整個過程中都提供了關鍵幫助。聯合創新實驗室也面向社會啓動了萬人規模的用戶招募，這樣大規模且專業的用戶團背後，當然離不开中國殘聯各協會組織的支持。

在此之前，圍繞青少年保護和發展，騰訊還與中國宋慶齡基金會展开了战略合作。其中一個重要的落地項目是《給孩子們的大師講堂》。中國宋慶齡基金會有豐富的科學家、藝術家等各領域大師資源，騰訊擁有內容創作與平台連接優勢，雙方已經邀請楊振寧、戚發軔等100多位大師在《大師講堂》线上節目中爲孩子們开講。

不僅社會組織，普通大衆也是騰訊的共創夥伴。救命文檔在24小時裏，以250多萬次的訪問量、超過30萬人次的參與修改量，創下產品單個文檔的訪問量紀錄；藥物互助平台“新冠防護藥物公益互助平台”在4天內有超過26萬條求助與幫助信息——產品技術是推動社會共創的起點，而每個人的參與，才能衆志成城，共渡難關。

最後，長期投入、保持耐心，解決社會議題需要定力。

作爲一家在業務上以“長期主義”著稱的企業，騰訊深知战略耐心與战略定力的重要性。而社會議題相較商業議題更加復雜，需要更大的耐心與定力。

騰訊在很多議題上的投入，都以10年起，比如無障礙，早在2007年就從與中國盲人協會合作开啓，已經積累了16年；基礎科研上，騰訊一年一度舉行、每次邀請數名全球頂尖科學家同台演講的騰訊科學WE大會始於2013年，也持續了10年，“科學探索獎”與“新基石計劃”等扶持基礎科研的獎勵項目，從开始都是長達10年以上的規劃。

這種長期規劃，一方面源於騰訊對社會價值議題復雜性的認知，明白要想取得實質性的貢獻，絕非一日之功，必須有長期主義的韌性，而不能只是短期做秀，淺嘗輒止。

但筆者認爲很重要的另一方面，是騰訊“商業價值+社會價值”的獨特模式創新，讓騰訊以核心能力助力社會價值，商業價值和社會價值形成一種有效正反饋，而非憑借一波流的投錢，是長期主義真正能夠長期，最重要的底座。

總結上述三個維度，它們之間不是相互割裂的，而是構成了一個有機的整體。其中，技術與產品是一切的根基，爲騰訊能夠突破性解決社會議題創造差異化武器；社會共創是放大器，可以讓騰訊在解決社會議題方面事半功倍，避免陷入孤軍奮战、閉門造車的困境；長期投入則是必要條件，最終推動騰訊在解決社會議題方面形成巨大的復利效應與飛輪效應。

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基於產品技術的核心能力，與社會各方共創，堅持長期投入，如果只是對騰訊解決社會議題的方法論進行總結的話，上述三點並不復雜。

但筆者在長期商業研究過程中有一個突出的感受，就是任何先進的方法論與工具都是其次的，而“思想意識”才是最重要的。如果“思想意識”正確，正確的方法與工具往往也就水到渠成。在“思想意識”上如果沒有形成深刻的認識，即使掌握了最正確的方法與工具，也無濟於事。

助力社會議題解決，亦是如此。相比上述方法路徑，筆者認爲騰訊最具獨特價值的，是其對於企業在社會價值創造方面的深刻認知。

騰訊總裁劉熾平曾經分享過高層當時對於“可持續社會價值創新”战略的討論，“每一個人都非常支持”，爭論不是圍繞“該不該做”，而是圍繞“該如何做”，因爲“沒有一個完整清晰的路徑給我們做參考”，最終他們確定以一種不設限、不封頂的方式去做。

這種共識下，騰訊最終在“科技向善”的使命愿景下提出了“可持續社會價值創新”的战略，成立“可持續社會價值創新”事業部，作爲騰訊發展史上的第四次战略升級，並宣布投入1000億元，用於疫情防控、基礎科學研究、應急救護與鄉村治理等諸多社會議題領域。

這讓騰訊成爲了一家特別的科技公司。在騰訊之前，我們從未看到一家商業公司曾將“社會價值”作爲公司最頂層的战略，沒有見過一家公司專門成立“事業部”級的組織來推進社會價值战略，更沒有見到一家企業投入千億級的資金用於社會價值創造。

之所以有如此突破性的投入，筆者認爲最大的原因，在於以馬化騰、劉熾平等爲核心的騰訊高層，對企業與社會關系的深刻理解。

馬化騰曾明確地指出，“可持續社會價值創新，會和消費互聯網、產業互聯網一起，成爲我們未來所有業務的底座。這個底座如果扎得不夠深，上面就長不大，天花板肯定會出問題。如果一個企業的發展和所作出的貢獻之間，沒有合理的比例，是不可能往上生長的。這是我們看到的客觀情況。”

認識到企業不是獨立存在，而是作爲社會的一個器官，從整個社會中獲益，也需要反哺社會，並付諸行動——筆者認爲，騰訊這種“社會企業”的思維模式是更值得中國其他企業思考與借鑑的。“水大魚大”，無論企業規模大小，未來要想實現可持續發展，都有賴於整個社會土壤。所以解決社會議題，創造社會價值不是企業可做可不做的事情，而是應該成爲與獲取利潤並列的事業之一。

不管貢獻大小，我們建議更多的中國企業在未來都能夠承擔起“社會企業”的責任，努力在一些社會議題解決方面做出自己的貢獻。當無數的企業都行動起來，那么將形成一股巨大的“利他”與“向善”的力量。屆時，德魯克所希冀的一個更加美好的社會的愿望也將有望達成。

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