“內卷”之風如今也卷到了咖啡行業。

庫迪更是將咖啡行業內卷推向了高潮。去年10月才开出首店的庫迪，憑借“前瑞幸咖啡創始人傾力打造”的標籤，以及1元、8.8元、9.9元的誘人促銷價贏得了業界、消費者以及媒體的廣泛關注，更是在短短9個月時間开出3000家門店。

當然，庫迪的“野心”遠不止此，庫迪咖啡創始人陸正耀更是喊出了三年开萬店的口號，大有要卷死同行的勢頭。

但遺憾的是，無論從現金儲備，還是經營模式，再或者品牌特色等方面來看，庫迪距離實現“咖啡夢想”還有很長一段路要走。

一、至今零融資，現金流喫緊

在市場看來，庫迪無疑就是第二個瑞幸，兩個品牌不僅裝修風格雷同，而且在營銷模式上也有很多相似的地方。不過這也情理之中，正如庫迪的宣傳資料顯示，“庫迪咖啡是由瑞幸咖啡創始人，前CEO錢治亞攜瑞幸原核心團隊傾力打造”。

“以利潤換規模”的打法也正是陸正耀的慣用手段，庫迪與瑞幸相比更是有過之而無不及。據悉，自去年10月首家門店落地至今，庫迪的門店總數高達3000家，开店速度更是從每月幾百家飆升至每月近千家，簡直稱得上“瘋狂”。相比早期的瑞幸，用了快一年的時間也不過才鋪設出1000多家門店。

但不同的是，與早期拿到巨額融資的瑞幸相比，目前庫迪仍未傳出任何融資消息。

當然，這與瑞幸財務造假風波的始作俑者陸正耀、錢治亞不無關系。2020年1月底，知名做空機構渾水聲稱，收到了一份長達89頁的匿名做空報告；同年4月，瑞幸咖啡發布公告，承認虛假交易22億人民幣，股價暴跌80%。彼時的瑞幸也陷入瘋狂开店、以規模換融資的低質量擴張泥潭。

頗具諷刺意味的是，庫迪卻拿這個當品牌優勢。新瓶裝舊酒，自然難博舊人笑。

既然沒有外部融資，自身現金儲備就成了支撐庫迪活下去的唯一希望。但可惜的是，如今庫迪現金流喫緊早已不是祕密。

畢竟高額補貼在那擺着。以庫迪當前1元、8.8元、9.9元的券全部按9.5元補貼推導，一家日杯量300的門店，每月至少需要補貼6300元，至多需要補貼2-3萬元。倘若陸正耀真的實現萬店規模，粗略估計，庫迪的補貼最少要補貼6300萬元。而這筆錢對於“沒錢”的陸正耀及庫迪而言，無疑是巨大的。

根據天眼查顯示，3月9日陸正耀新增一條被執行人信息，執行標的10.84億元。截至6月20日已累計被執行22.92億元。對此，外界普遍認爲，“他沒錢了”。

另外根據日前一位抖音博主在其視頻中爆料，“庫迪已經开始通過銀行承兌匯票給供應商做結算”。這也意味着，雖然這不能肯定庫迪現金流已經枯竭，但至少可以說明壓力是有的。

再考慮到當前全球投資機構收緊錢袋，空有規模外殼的庫迪，以後想獲得融資也很難。

二、加盟模式優勢不明顯，可持續盈利難

對於瑞幸現在的成功，陸正耀似乎仍沉浸在“自我世界”，認爲靠的正是無序擴張。但實際上，瑞幸之所以能在財務造假案之後涅槃重生，靠的是陸正耀在出局以後，新一任管理層在战略、運營、產品、治理機制、管理架構、組織文化等方面進行了根本性的改革和提升。

重點在兩個方面：其一，以精細化運營爲根本，關閉了1700家低質量門店，全面優化門店結構；其二，實行品牌年輕化战略，根據年輕人需求進行產品研發方向、門店選址、市場營銷方向的全面調整，最終實現爆品的不斷出圈。

顯然，陸正耀沒有意識到自己的問題，反而繼續把那套“以規模換市場”的打法繼續套在庫迪上。但和當初瑞幸通過融資擴張的路徑不同的是，庫迪的策略是拉加盟（更准確地講應該叫聯營模式），即通過拿別人的的錢，試圖完成一場對瑞幸的“復仇”。

但毋庸置疑的是，聯營模式最大的問題在於投入成本較高。據有關媒體報道，不包括門店租金、水電、人力等，庫迪僅开店成本，門檻最低的店中店就需要14.5萬元，最高的品牌店需要56.8萬元。除此之外，庫迪還要按照門店經營毛利收取服務費。

數據是最好的證明。假設門店成本每個月3.8萬，每杯售價9.9元，成本6.2元，每天銷售400杯，在加盟商按固定模式交服務費（毛利3萬以下10％，3萬以上的部分15％）下，每個月的利潤只有1240元。以這個利潤來計算，投資最低的店中店，回本都要9年多，投資最高的品牌店，回本期更是長達37年。

如此高昂的成本也導致庫迪門店可持續盈利難。

按照庫迪官方公布的毛利定義，門店毛利由門店收入扣除原材料成本以及线上手續費得來。按照業內人士以日杯量300杯測算的門店毛利，在扣除掉原材料、人力、房租、水電等一系列成本，以及上交給總部的3960元服務費之後，每月的現金流爲-13710元。

在這樣的現金流狀況下，別說盈利，部分加盟商連回本都遙遙無期。而一旦長時間無法盈利的門店增多，庫迪唯一的規模優勢也將面臨坍塌風險。

三、全面潰敗，硬剛不了瑞幸

當前，瑞幸憑借數字化優勢、規模優勢、供應鏈優勢和產品優勢，已經對咖啡賽道的其他玩家實現了降維打擊，成功开出萬家門店的瑞幸，更是與庫迪拉开了較大差距。

就從品牌特色來看，庫迪就被甩出好幾條街。

一方面，庫迪並不像以果咖爲特色的挪瓦咖啡、本來不該有咖啡，或以茶咖爲特色的鴛央咖啡（茶顏悅色旗下品牌）一樣，擁有不同於其他品牌的明顯產品特色；另一方面，庫迪也不像瑞幸一樣，擁有生椰拿鐵這種兩年銷量破3億杯的超級大單品，庫迪即便是門店暢銷的潘帕斯藍椰庫可冰、开心果芝芝拿鐵，也從未如瑞幸的生椰拿鐵、碧螺知春一般，在全網掀起現象級熱度，雖然後續也陸續推出了蜜意綿雲庫可冰、馬黛茶冰萃咖啡等新品，但均未激起什么水花，也無現象級單品出現。

大部分消費者對庫迪的認知僅停留在“便宜”的標籤上，但這是最沒有核心競爭力的。因爲任何一家連鎖咖啡品牌一旦有了足夠的不惜代價搶奪市場的決心，都可以把價格壓低以換取銷量。與此同時，要想實現品牌健康成長、長期盈利，都繞不开“規模效應”，只有在不斷拓店的基礎上，在用戶形成消費習慣後，慢慢將產品價格提升至合理水平。

此外，庫迪在供應鏈建設及品控方面仍需不斷完善。在庫迪極度追求店面數量的背後，卻給品控埋下了隱患，而這一定程度上也表明其供應鏈建設並不完善的現狀。在社交平台上，有體驗過庫迪咖啡的消費者表示，“香草拿鐵的香草味道基本沒有，只有拿鐵味道”“庫迪咖啡每一款都踩雷”“替你們試過了，寡淡無味”。

而反觀瑞幸，早在2021年就將目光放到了全產業鏈的打通上，並於2021年、2022年分別斥資2.1億元、1.2億美元建造烘焙基地。正因如此，瑞幸可以全流程把控咖啡質量，也進一步降低了原料成本。

而這樣的優勢，顯然是遊走在生存线邊緣的庫迪難以在短時間內擁有的。以庫迪當前的現金流狀況，維持補貼都尚且艱難，更遑論去構建需要更多資金的供應鏈建設。

庫迪，“以規模換融資”的幻想終歸會被市場打破。

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