美團追殺,叮咚挨打,樸樸扛住,盒馬尋路
1年前

整體而言,前置倉生鮮電商當下做得是超市线上化,非標品生鮮的线上化,做一個快送超市的概念。

它有兩個屬性,一個是互聯網屬性。即訂單越大邊際成本越低。通過一個軟件就能做全國生意,每增加一個訂單都能攤薄研發及线上維護運營等總部成本。因此,規模優勢(解決生鮮標准化問題)一旦形成,賽道內可能會產生馬太效應——強者更強,甚至贏者通喫。

二是,這個業態會喫掉部分线下實體超市的市場份額。零售傳統上是做一個搬運工的價值鏈,將全國商品搬運到消費者身邊。

前置倉生鮮電商在這個鏈條上創造出了新的價值、新的用戶體驗與新的“進店”理由——30分鐘快送到家爲消費者節省了時間與精力。因此,通過快送即配概念做超市线上化,它肯定會持續分流线下實體超市的一些份額與訂單。一些市場人士認爲,這會是在未來十年內持續發生的事情。

實際上,相當長一段時間內,前置倉賽道內的玩家也都是以线下實體超市爲主要對標對象。不要看它們相互之間好像在“互毆”,但大多數時候,賽道內企業的目光都是瞄向线下實體的。

現在的問題則是:這個賽道能做出多大份額?賽道內誰更有可能成爲贏家?市場格局會如何?

01

分流實體

實體超市會被前置倉生鮮電商分流。

高客單消費人群、對時間敏感的消費人群面臨被分流,或被喫掉。因爲30分鐘快送爲消費者節省了時間與精力。而大熱天、大冷天,或者下雨天下雪天還要自己去拎重物出門花費時間买東西,購物體驗相對並不好。

對於實體零售來講,這樣的分流將可能是難以承受的,因爲高客單,及對時間敏感的人群,都是中高端及年輕消費人群。

那么,實體零售能不能跟着也去做即時配送做電商,去重新贏得這些流失的年輕消費者。從歷史經驗看,實體零售商即便做電商也很難受。因爲互聯網所存在的馬太效應與邊際成本遞減優勢,很容易出現贏者通喫的情況,從以往百貨電器行業學習做電商的實體企業來看,它們最後都成了“嫁衣”,或者失去了議價能力。在這個領域,“一步落後,往往步步落後。”

既然既有搬運工價值鏈的價值被電商稀釋,實體零售能不能在原有搬運價值鏈之外,爲顧客創造出新的價值,再做出一個消費者不得不進店的理由。

這個也很磨人,一些市場人士認爲:“無論是做自有品牌,還是其他什么路徑,要構建新的進店理由,其難度會是構建原有搬運工價值鏈難度的十倍以上。”

那么,都如此嚴峻了,實體零售還有沒有解決方案?

從目前的情況來看,實體超市仍還有客流,從前置倉生鮮電商最發達的一线城市來看,线下超市的客流構成與場景,主要的一塊是客單價在二十塊左右的消費人群與場景。這批人對线驗有需求,會下班順道購买,或者平時也不忙,愿意每天花點時間出來走走,去超市逛一逛,买一买,但每次买的不多。

前置倉電商做不了這樣的低客單價的消費場景。它的成本結構不允許,前置倉的“最後一公裏”需要專人配送到家而不是消費者到店,客單價如果太低,做一單虧一單。像美團买菜在北京都設置了滿39元才免運費配送的門檻。

因此,面對前置倉的分流,實體超市的未來是要做頻次,不能再“迷信”高客單價了,不能再迷性做賣場動线讓消費者多停留了,得更“勤快”一點。

如果在購物頻次上能做贏電商,還有未來。因爲頻次越高,消費習慣與粘性越強。

這也可能意味着线下實體業態的重塑與洗牌,以往做高客單價“輕松”生意的業態,比如大賣場,它的生存將會越來越艱難。客單價相對不高、離消費者近的社區超市等業態仍還有一定生命力。

02

美團追殺

前置倉生鮮賽道當下最活躍的玩家,毫無疑問是美團买菜了。

攻勢很猛,增速很高(一季度50%以上)。

一些市場人士將美團买菜當下的攻勢“描繪”爲:打叮咚。從市場表現來看,由於叮咚买菜之前是拓展最廣的,與美團的“接觸面”大,同時,叮咚买菜確實也在收縮,在轉型,在努力做差異化。

還有一些市場人士認爲,前置倉賽道未來能保持增長的企業將只會有兩家企業——美團买菜與樸樸超市,其它的都會掉隊。“現在能大幅增長的就是美團和樸樸,在一些非各自總部所在地,且各家企業都進入的核心‘三方’市場,比如廣深市場,叮咚與盒馬的訂單量加起來,都沒有美團买菜,或樸樸超市一家多。比如在廣州,5月中下旬的時候,叮咚买菜的日單量初步的觀測估算,應該只剩下4萬單左右了,盒馬大概還有7萬單左右。”

從運營特點來看,美團买菜主要有兩大優勢。

一是,善做頻次。

美團买菜繼承了美團的優點——善於做消費頻次,它是電商裏面,做消費頻次最牛的一家企業。

賽道早期,盒馬的生意模型說是要做頻次,讓消費者每天下單,每天都來买,因此,做了很多小包裝商品,一兩天用量規格的商品,客單價大概在6、70塊。但發展到當下,你會發現做頻次做得最好的可能並不是盒馬,美團买菜正力圖成爲第一。

美團买菜的頻次支撐,除了超市品類的剛需特性外,還在於它服務的穩定性與能做出領先市場的時效優勢。

在北京,《商業觀察家》近期已測試了美團买菜十多單,每單都能30分鐘左右送到,是配送時效最快的一家企業,最穩定的一家企業,也是免費配送門檻最低的企業之一。

這無疑會給消費者形成一種預期——你可以相信美團买菜,可以每一兩天都來买一次,沒必要再去囤貨。

二是,善於學習。

美團歷來都不是創新者,它其實不做什么創新,而是“跟隨”其他企業的創新。它的最高管理層甚至曾對下屬說過這樣的話,創新是中小企業做的事情,“美團有什么能力創新?”

不創新,美團能贏得市場是因爲善於學習,建立了一個學習型的組織與一套方法論。

同時,美團善於學習還在於它有規模優勢。

比如美團买菜,其脫胎於美團,在用戶規模、資金能力、用戶心智、配送網絡、運營經驗、人才儲備、品牌影響、系統建設、即配基礎設施等等方面,都有基礎與規模優勢。

這一點是讓它的競爭對手都很頭疼的。美團可以學叮咚做小倉模型,也可以學樸樸做大倉模型,而且都能逐步做起來。在同城即配領域,美團即使“後發”,但你可能就是打不過它。

同時,按美團以往的“行事”風格,每當它投入並下場去做一個賽道,一般它都不會再去做收購了。

03

叮咚收縮

叮咚买菜當下在轉型做食品公司,在收縮战线。

它是前置倉賽道早前全國擴張最迅猛的一家企業,當下也是收縮最猛烈的一家企業。

近一兩年來,叮咚买菜從華北、華中、華西都做了許多撤城舉動,最近的一例是撤出川渝。

但叮咚买菜的收縮可能還沒有完,一些市場人士相信,如果市場份額不能實現大幅提升,叮咚买菜未來還有可能撤出廣深區域。不過,這個只是一些市場人士的猜測,未獲叮咚买菜的認可。

叮咚买菜是做300平米左右的小前置倉模型,這個模型更適合“短平快”,復制快。小倉的投入相對不高,倉運營不需要更長的爬坡期,早期能更快速起量鋪开。不過,現在前置倉賽道的主流玩法,已經切換到800-1200平米的大倉復制模型。

在前置倉賽道,叮咚买菜有可能會面臨部分實體零售商的類似“困惑”,它的食品化轉型——要在原有搬運工價值鏈之外,構建一個新的“進店”理由,“其難度有可能會是構建原有搬運工價值鏈難度的十倍以上。”

04

盒馬尋路

盒馬鮮生雖然是店倉合一的模型,但它其實也是做電商,做前置倉。

盒馬鮮生是這個賽道高客單價的代表,它的客單價水平是最高的。這有好有壞,好處是:它在拉消費升級,一單的毛利潤高,用戶質量不錯。壞處是:客單價高也容易讓出空間,競爭對手會盯着你的客單價,因此,未來存在被競爭對手持續分流的風險。

盒馬當下的問題在於:它线上訂單的增速落後於它的競爭對手。

它業態做得太寬泛,讓人擔心能否樣樣做好,並建立起專業能力,同時,面臨效率夠不夠的擔憂。

以及盒馬還有沒有辦法擴充它的用戶群。它與叮咚买菜都是從上海起家,基於上海的消費能力形成了復制模型,這套模型到全國以後會面臨能不能接“地氣”的問題,因爲全國絕大部分城市都不具備上海這樣的消費能力與習慣。

其中,訂單增速可能是市場對其的最大擔憂所在。

盒馬最近挖了原永輝CEO李國,有可能就是要努力做大訂單量,擴大用戶群。李國以往在永輝的能力表現,主要一塊就是开店能力很強。

盒馬的未來,可能要看它近期的融資及IPO情況能否理想。

05

樸樸

樸樸超市是這個賽道做大倉模型的开拓者。大倉模型投入相對大,爬坡期長,但單倉訂單的量能做得很高。樸樸有一些倉搞活動時,能做到過萬日單,其他企業還做不到。

最早的大倉模型开拓者“身份”,給了樸樸超市一定的安全邊界。但前路依然充滿挑战。

互聯網是战場,在社區團購那波熱潮中,在巨頭還在籌劃進入,或剛進入的時候,當時的賽道熱門也是一家創業公司——興盛優選,然而,就在那個時候,就有大佬面向他的高管,對興盛優選創始人做了一句點評。

大意是:“這個人沒打過战,還不懂得互聯網的殘酷。”

樸樸超市之前也沒打過互聯網大战。

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