本文系基於公开資料撰寫，僅作爲信息交流之用，不構成任何投資建議。

面對全球經濟下滑，大衆消費低迷，大量企業被動選擇縮減投資。“保命生存”成爲公司管理層會議上的高頻詞。主流之下亦有逆流。有這樣一家跨國巨頭，在剛剛過去的6月今年6月份宣布在全球範圍內進行總額爲20億歐元的巨額投資，主要用於工廠建設和產品研發。 這家巨頭是西門子。 更令人好奇的是，當國內企業家們紛紛籌劃數字化轉型的未來，卻始終不得其法時，西門子旗下數字工業事業部已經不聲不響地成爲公司第一大收入和利潤來源，再次成爲行業典型模範。經歷百年仍能存續至今已經是鳳毛麟角，西門子卻還能持續煥發新生。這不由得讓人追問：西門子的成功是否只是行業孤例，還是有其成功的祕訣可循？

來自西門子的啓示是：做百年老店，你需要踩中每一輪技術浪潮。

01通向百年老店的關鍵路徑

在大衆印象中，德國百年品牌西門子是一家傳統工業制造企業。洗衣機、電冰箱等家電產品靠着出衆的品質深受中國家庭的喜愛。然而，實際上家電只是西門子的副業。作爲最早與中國深度合作的海外公司之一，西門子公司參與了國內第一條高壓直流輸電线、三峽工程、上海磁懸浮列車等重大工程建設項目，跨足多領域展現其技術實力。作爲全球“四大”老牌電氣企業之一，西門子公司擁有悠久的歷史和時代印記。盡管在諸多領域拔得頭籌，但西門子公司的發展歷程卻跌宕起伏，就像百歲老人的回憶錄一樣，總有不同尋常的精彩舊事。1.意想不到的創業开局：針式發報機技術1847年，發明了指針式電報機的維爾納·馮·西門子與工程師好友哈爾斯克在德國創立西門子公司的前身——“西門子－哈爾斯克電報機制造公司”。當時，這兩個年輕人只是想將這項技術商業化，至於要打造成一家什么樣的公司，他們心裏還並不清晰。然而，憑借指針式發報機技術，公司成立第二年便獲得了一個價值不菲的訂單：爲普魯士王國政府建造從柏林到法蘭克福電報线路，這也是世界上第一條地底電報线路。任務如期完成，西門子公司成功挖到第一桶金。圖：指針式電報機；資料來源：百度 1853年，有了成功案例的西門子順利拿到俄羅斯政府的新合同，將建造一條從華沙到俄羅斯與普魯士邊境的電報线路，長達10000公裏，同時包括线路的維護任務。通過發報技術和建設電報網絡，成立不到十年的西門子公司已經在電氣和通信工程領域小有名氣，自然遠超出創始人的預期。也正是從那時候开始，西門子和哈爾斯克試圖打造一個國際性公司，在世界各地建立分號。1855和1858年，西門子公司先後在聖彼得堡和倫敦設立了分公司，邁出了海外擴張的第一步。不過，依靠單一技術產品的西門子很快發現生產電報機和經營電報網絡業務看似前途光明，但是客戶是相對狹窄的。用現在的話說，就是天花板很明顯。1866年，對西門子公司而言又是意義非凡的一年。西門子研發出了直流發電機，它的發明意味着電氣工程史上一個新時代的到來：電氣照明和電驅技術將走進千家萬戶。在直流發電機之後，西門子又利用自身在電氣化領域的積累，开始外延到電力工程機械制造領域。1879年，西門子公司在柏林貿易展覽會上展出其第一個電動軌道列車。次年，電梯在西門子公司被制造出來。2.第二個50年：電氣時代巨潮的締造者之一西門子通過陸續推出發電機、有軌電車、電梯等一步步奠定了全球最大電氣工程公司的名號。到20世紀初，率先設立規模化工廠的西門子已經在德國甚至是全球的經濟舞台上唱了主角，成爲電氣時代的締造者之一。當然，西門子的創新故事遠不止於此。1925年，西門子开始涉足電子醫療設備領域，並开始生產收音機、電子顯微鏡等產品，這些項目也爲西門子進一步鞏固了世界地位。3.生死邊緣與再次轉型：國運即我運，唯一不變的主线是核心技術作爲德國制造的關鍵組成部分，西門子的命運可以說是與德國的國運和經濟發展歷程相伴而行的。在二战結束後，德國的電氣工業遭到嚴重破壞，西門子和衆多德國企業一樣失去大部分廠房和生產設施，幾乎奄奄一息。發展了近100年，西門子又被战爭的炮火打回到起點。唯一慶幸的是，西門子公司的技術和企業的組織能力並未受到破壞，爲其注入了重建的動力。在战爭廢墟上，西門子通過調整和轉型，甩掉歷史包袱，重新起航。幾經變遷之後，西門子又重新活了下來，並進入電子制造業領域。 隨着60年代德國經濟的日漸繁榮，人們對家電的需求與日俱增，西門子抓住契機，迅速布局家用電器的生產，如洗衣機、電冰箱和電視機。與此同時，60年代开始，西門子的另一項關鍵技術——工業數控系統面世。通過自動化战略，西門子快速崛起，再度衝回行業一流梯隊。最風光的時候，哪怕是在最偏遠的世界角落也能有西門子公司產品的身影。然而，自90年代末以來，西門子公司再次遇到挑战，不過這次的危機更多是來自內部。因爲多元化战略，半導體等業務面臨巨額虧損。2008年开始，西門子开始轉向數字化战略，一直持續到現在。期間，西門子展开了一系列數字化方面的收購，涉及領域包括數據管理、計算機輔助設計和生產過程模擬、機電仿真軟件、3D打印技術等。

圖：西門子數字化並購歷程；資料來源：西門子官網，信達證券

02 “To B”從來都是最頂級生意

跨越176年的時代變遷，從一個傳統的單一產品制造企業，發展成爲一家橫跨電子、信息、交通、醫療和能源等領域，擁有超30萬名員工的跨國科技巨擘。現在再看，西門子公司似乎仍然處在黃金年齡。今年一开始，西門子就實現亮眼的开局。公司一季報數據顯示：營收同比增長8%，達181億歐元；實體業務利潤總額達到27億歐元，增長9%；核心的兩大業務數字化工業和智能基礎設施的營收分別實現了兩位數的增長。不誇張地說，西門子已然再次屹立於數字化時代的潮頭。過去十多年來，西門子重金投下約100億美元，用於加強在數字工廠功能方面的能力，其成功將現實工業世界與數字世界融合起來，實現核心主業與數字業務在良性循環中螺旋上升，從而加速高價值增長。截至2022財年，西門子已幫助國內數十個行業的數千家工業企業實施數字化轉型升級。在鋼鐵領域，西門子與河鋼集團達成數字化战略合作，幫助實施了唐鋼新區智能無人化料場、衡水薄板智慧軋機項目和石鋼智能鋼廠頂層規劃及關鍵設備預測性維護等重點項目。在水泥行業，西門子爲華潤水泥旗下“六星級標杆工廠”——田陽智能工廠整體實施落地，爲其提供了包括自動化升級改造等配套系統，實現人員效率提高33%，煤耗降低3.4%。在汽車行業，通過西門Mendix低代碼平台，助力上汽乘用車推進數字化轉型。西門子基業長青的因素是多方面的結果，除了公司與生俱來的創新基因，不斷創新發明，屢屢踩中時代發展的節拍，還有同樣重要的，就是一以貫之的深耕B端的战略。在B端市場，技術和經驗具有加法效應，不斷累積先行者的優勢，可以更好抵御後來者。同時，西門子的電信、測量技術、控制技術與電氣工程等技術在B端具有復用性，可以相互融合。換言之，傳統電氣化時代的工程制造業與新興的電子和信息制造業有着承接的關系，讓西門子形成不斷突破自我的內驅力。從战略角度看，以B端市場爲根基，讓西門子成功地駕馭危機和極端狀況。爲了更好在B端蓄力，從2005年左右开始，西門子先後出售了手機業務、照明業務、家電業務等非核心，形成了工業生產、能源和醫療保健設備三大核心業務領域。這樣的“瘦身計劃”讓西門子集中火力在B端，更具行業話語權。舉例來說，西門子收購了ORSI、UGS、COMOS、Camstar等工業軟件企業，依托其數字化工業強大的規模優勢，西門子已經成爲全球最大的工業軟件公司。作爲對比，面向C端的企業就鮮有百年企業，畢竟做C端的企業很難迎合不同社會群體在不同時代的需求。本質上是消費者的需求總是在變化，而新來者很容易顛覆原有的龍頭，比如外賣對餐飲，生鮮電商對线下商超，智能手機對功能機。無獨有偶，美國通用電氣也是B端战略的受益者。這家超過140年的國際巨頭，其業務涉及航空、發電、可再生能源、石油天然氣、運輸、醫療、數字等多個領域，且均實現了突出的成績。1896年，通用電氣發明第一台X射线成像儀；1983年，通用電氣科學家研發出磁共振成像系統，讓醫療技術上了新高度；1942年，通用電氣成功制造了美國第一台噴氣式飛機發動機I-A，將美國帶入噴氣時代；1945年，通用電氣通用研發了全世界第一台民用雷達；1957年，通用建立全世界第一家核電廠，开闢了新的清潔能源領域。從1981年至1990年，通用電氣大手一揮，通過業務改造出售了大量子業務，其中包括消費電子公司、家用電器公司等曾經帶來了豐厚利潤的業務。究其根本，是通用電氣果斷舍棄了容易被外部環境變化所左右的、自己無法控制的C端行業，集中技術和資金在B端領域搏殺。仔細研究通用和西門子的成長路徑，其實不難看出，他們把战略重心放在中長期的業務板塊，並去做一些战略的技術儲備，而不是短視地跟風進入當下和短期兩三年要火的領域。某種意義上講，這正是百年企業在不斷發展過程中積累的定力。用“全球第一CEO”韋爾奇的話總結就是，“公司的業務战略結合體中間每個部門都數一數二，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。”另外還有容易被人忽視的一個角度，西門子積極通過組織變革來更好應對B端市場。西門子雖然是一個家族企業，但早在1902年就建立了中央辦公室，开始採用職能化管理。在20世紀20年代以後，西門子遍採用了流水线和標准化生產和管理模式。而到了70年代，又採用了分權式的事業部制組織和管理結構，以適應客戶和市場的需求。1993年，彼得·馮·西門子作爲最後一位西門子家族成員離开了公司領導層。同年，已經在西門子任職超過20年的馮必樂就任公司總裁兼首席執行官。至此，西門子從一個家族企業成功轉型爲一家職業化管理的公衆企業。這家百年老店後來至今的故事，伴隨着它各類產品在中國市場的不斷引入，與在生活各個角落的滲透，我們已不陌生。

追加內容

本文作者可以追加內容哦 !