雷尼：貝寶是一家以數字化爲重的公司，此外，貝寶非常了解自己客戶的交易方式，以及如何爲客戶和公司創造更多的價值。過去沃爾瑪的很多客戶都是匿名的，現在我們了解了他們購物時留下的足跡，我們可以利用這些信息更好地爲他們服務。當我們了解到一些客戶在每個月的第三周來沃爾瑪买狗糧時，我們就可以定制產品，爲他們提供更好的服務。我們在配送中心的自動存儲和檢索中使用了人工智能技術，幫助機器人更好地利用空間，當一個機器人遇到另一個機器人，或者不得不走一條更迂回的路线時，我們會使用人工智能來優化，這樣機器人的效率就會更高。

《巴倫周刊》：加入沃爾瑪後，最讓你感到意外的是什么？

雷尼：最讓我感到意外的是沃爾瑪的復雜程度和供應鏈的自動化水平。一些人認爲沃爾瑪是一家低利潤率的老企業，但事實遠非如此。沃爾瑪的供應鏈自動化和任何其他公司一樣先進，不僅僅是機器人本身，還有與之配套的軟件。綜合起來，這有助於我們了解沃爾瑪在美國近5000家門店的供應情況，公司總部最大的員工群體是技術員工。

《巴倫周刊》：說到技術，就不得不提到亞馬遜帶來的威脅。

雷尼：我們的團隊和世界上任何一家零售商一樣擅長自己正在做的事。我們正在成爲一家全渠道零售商，把優質客戶體驗和實體足跡結合起來，我認爲做好實體店更難，擴大實體足跡可以爲我們在零售行業創造機會，而且可以帶來更有吸引力的經濟效益。我們不只是零售行業的參與者，更是零售行業的定義者。

《巴倫周刊》：實體店是如何幫助沃爾瑪做到這一點的？

雷尼：許多以電子商務爲基礎或數字化程度更高的公司在疫情期間都受益匪淺，疫情過後，其中大多數公司獲得的這種益處都已經降到了趨勢线水平。但沃爾瑪不是這樣，自疫情暴發前以來，每周與沃爾瑪進行數字化互動的活躍客戶數量增加了11倍，這突顯出我們一直是一家以價值而聞名的公司，現在我們也以便利而聞名。

《巴倫周刊》：實體店同時也受到入店行竊的困擾，這對沃爾瑪有影響嗎？

雷尼：這種情況並不是在我們的所有門店都存在，但在美國某些地區，對這類犯罪的起訴標准有所放松，這一個非常不好的現象，因此我們需要當地社區的幫助，與我們一起解決這個問題。我很高興越來越的人开始重視這個問題，因爲這不是一個僅靠零售商就能解決的問題。

《巴倫周刊》：對消費者來說，價值和便利是最重要的。消費者的購物行爲發生了哪些變化？對沃爾瑪產生了哪些影響？

雷尼：高收入消費者佔到的市場份額上升了很多，此外，消費者還在降級消費，他們不再买漢堡肉，而是买豆類，或者买6罐裝的碳酸飲料，而不是12罐裝的。有時候，我們會把西瓜切成四份，而不是兩半，以便顧客購买。消費者對電視和庭院家具等價格較高的商品更加挑剔，這類商品的利潤率往往更高，不過我們對這類商品的利潤率很滿意，賺了不少錢，第一財季沃爾瑪的營業利潤增長速度是收入增長速度的兩倍。

《巴倫周刊》：沃爾瑪計劃如何留住高收入消費者？

雷尼：我強烈建議你品嘗一下沃爾瑪的Great Value牛肉幹，和市面上的其他牛肉幹對比一下，我認爲它比任何一個牌子的牛肉幹都好喫。有很多這樣的例子，當高收入消費者來到我們的門店時，他們會品嘗或者試用一些東西，然後發現確實不錯。我們還有一些重新裝修的門店，會吸引消費者進來體驗。現在的沃爾瑪已經和過去不一樣了。

《巴倫周刊》：“覺醒主義”(woke)遭到抵制後，迎合這一思潮的塔吉特(TGT)受到抨擊，到目前爲止，沃爾瑪是如何避免發生這種情況的？

雷尼：我們的目標不是在我們所做的事情中做任何政治聲明，我們擁有廣泛且多樣化的客戶和合作夥伴，所以我們應該包容他們的想法，在門店裏提供他們需要的商品。從根本上說，我們最關心的是經營好自己的業務。

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