用計算機思維看足球、看酒店、看品牌。

來源 | 泉果視點 作者 | 鄭南雁 出品 | 投資人說（touzirenshuo）

鄭南雁是很難被標籤化的人。

他身上最有名的標籤是“酒店業”，但其實，他在商業領域的多元觸角，遠比表面看起來的，要豐富得多。

他稱自己是“90年代的程序員”：

1968年出生在汕頭的他，因爲擔任計算機協會祕書長的父親，少年時期的鄭南雁有機會見到了計算機，成爲中國第一批學習計算機的孩子。

“沒日沒夜上機編程”，這是他日常的狀態，初一那年就在廣東省計算機程序競賽中斬獲全省第三；

他身上最廣爲認知的標籤是“酒店業”：

“如果缺了不安分的鄭南雁，中國酒店業絕對少了很有趣的風景”。

畢業於中山大學計算機專業的他，以專業爲切入點進入酒店行業，开發了千裏馬酒店管理系統；

2004年前後，他看到了中國加入WTO之後經濟型連鎖酒店的巨大市場，離开攜程創辦了七天連鎖酒店，並最早使用自主开發系統，首創會員直銷策略，僅五年就在紐交所上市；

2013年，成立鉑濤集團，構建了一個多品牌化的酒店巨頭，2015年以百億估值出售；

2021年，鄭南雁又創建了德朧集團，提出了“小衆共鳴”和“品牌先行”的新消費理念；

鄭南雁還被媒體稱爲投資業的“玩咖”：

2016年，他和朋友共同創立堪稱旅遊投資“夢之隊”的鷗翎投資；

同年6月，他以個人名義與好兄弟通過聯合收購的方式獲得法國尼斯足球俱樂部80%的股份；

2018年2月，鄭南雁領銜的ASU優勢體育，收購美國鳳凰鳴揚足球俱樂部30%的股份。

在數月前的對話上，鄭南雁全面分享了自己是如何運用自己獨樹一幟的思維力和分析力，在自己所從事的每個領域中都運用差異化的商業策略收獲價值的心法。

他特別提到的一個觀點非常有意思，他說：

“做事情要有趣，我一直就覺得創業不是一個很悲壯的故事，而是一個生活的體驗。”

以下，Enjoy~

01

我爲什么覺得能夠投尼斯足球俱樂部？

要回答這個問題，我先問大家一個問題，爲什么中國那么多投資足球俱樂部的人都在虧錢？

有人問我在歐洲收購足球俱樂部的事情，看起來大家都很感興趣。

我在這裏分享這個投資思路，可能對大家有點幫助。

我可能是中國投資人在歐洲投足球隊裏面，唯一一個賺錢的。

我投足球隊賺了很多錢，我就講講這些可以“炫耀”的，不能炫耀的就不講了（全場笑聲）。

能投資歐洲足球還要感謝我一個朋友李健，他也是七天的一個股東，我买足球隊是他牽的线。

我爲什么覺得能夠投尼斯足球俱樂部？

要回答這個問題，我先問大家一個問題，爲什么中國那么多投資足球俱樂部的人都在虧錢？

從商業的維度，我對足球俱樂部的理解和別人不同。

很多人從體育的角度理解足球，但我覺得這些體育人，並不理解商業的本質。

從商業本質簡單來講，體育具有競爭性，只要是競爭，就不會讓所有人都獲利。

但美國的體育聯盟例外，這個不知道是誰想出來的遊戲規則。美國的體育聯盟是讓所有人在一個大盤子裏面“玩”，最後統一有個收門票的，能讓所有人全部獲利。

我們說回足球俱樂部，這類競爭體系裏面其實只有三種形態。

第一種形態是廣告位型球隊。

它以曼聯爲代表，是典型的財務裏面的EBITDA模型概念。

這類形態买賣的其實是注意力經濟。

比如說，這類球隊如果購买梅西，其實买的不是梅西的腳，而是梅西胸口的廣告位，這就是典型的注意力經濟。

這就如同購买外灘最繁華街道的巨型戶外廣告位是一樣的道理。

EBITDA：稅息折舊及攤銷前利潤，是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的縮寫。

在這樣的財務模型下面，需要研究的重點是，看誰能买到最好的位置。

當然，越稀缺的位置就越值錢。

幾乎絕大多數的大牌俱樂部的商業模式都是這種EBITA模型，所以他要买最好的球員。

但所謂“最好的球員”，成績是不是最好，未必是最關鍵的，但你一定要保持在一個被討論的狀態裏面，你要有話題，保證你胸前的廣告位永遠都有人來买。

在這個邏輯下，我們可以得出一個結論，就是年輕球員在這樣的大牌俱樂部裏面，很難有前途。

除非這個年輕球員是個超級天才，或者是碰到非常傑出的教練。

爲什么這么說？

因爲這樣的俱樂部首先要保證超級球星的關注度，因爲只有關注度才能維持他胸前廣告位的好價格。

保持關注度、維持廣告位價值，就必須保持進球率。

所以年輕的球員，就必須給這些頂級球星傳球，讓他們進球。

整個俱樂部比賽的核心，就是用最穩定的方式保持他們的頂級球星的進球率。

這是“廣告位”類俱樂部的球星計算方式。

第二種形態是資產型球隊。

我當初投資的尼斯足球俱樂部就是這樣的模式。

這樣的球隊一般是小球隊，它的特點就是依靠青訓。

青訓模式就是給年輕球員機會，通過年輕球員的成長獲得整個俱樂部的資產升值，我保證每年都有“希望之星”的湧現，比如保證每年都能用1000萬歐元的價格來賣出球員。

這樣的模式需要俱樂部老板的心態很平穩。

比如聯賽一共16支球隊，我可能長期保持在8到10名，甚至只要是12名之前、只要不降級就行。

在不降級的前提下，保證年輕球員的成長，讓他們有機會不斷出場，讓“希望之星”自然湧現。

當然，這也考驗老板的眼光，就是你肯定是選擇那些有潛力成爲“希望之星”的球員，不斷地給他出場機會。

反過來，這些年輕球員爲了出頭，爲了自己的身價，自己也會很玩命。

在什么情況下這樣的球隊會垮掉？

就是當老板心態不平穩了，他想出好成績的時候，反而會垮掉。

爲什么？

因爲要出好成績你就要买大牌球員，你就开始花錢，另一方面，年輕球員出場的機會被壓縮了，你的這個模式就垮掉了。

這類青訓模式的球隊還有一個額外可能的收益就是，比如某一年，你忽然成績就很好，比如可能衝進歐冠，那就額外賺了一筆小錢，可能有一筆1000萬或者500萬歐元的獎金。

但總的來說，第二種形態的球隊，它依靠的是資產升值。

第三種形態叫做“冤大頭”球隊。

它指的是，聯賽裏面一定會有一批所謂的“冤大頭”，這批俱樂部的思路是“羊毛出在豬身上”。

這類俱樂部的投資人一般需要通過持有俱樂部來實現更大的利益。

球隊就是他的一張名片。

全世界的聯賽裏都有這樣的“冤大頭”，除了英超越來越少，法國聯賽有，意大利聯賽也有。

比較典型的例子是前AC米蘭的俱樂部主席貝魯斯科尼，他後來做了意大利總理。

他用球隊來獲得民心、獲得大家的選票，再通過另外的商業遊戲，把他在AC米蘭虧進去的錢賺回來。

貝魯斯科尼在AC米蘭上虧了無數錢，但他通過這張名片在別的遊戲裏面也賺了無數錢。

這樣的球隊本身不是大俱樂部的形態，但它會有動機去不斷衝擊好成績，通過這樣的好成績去構築一個好的名聲，再去賺後面更大的錢。

這三種形態的俱樂部構築了一個聯賽的健康生態，缺一不可。

所有聯賽，只要這三類俱樂部的形態全部具備，這個聯賽的機制就會很健康，就會一直發展下去。

當時我是因爲想清楚了這整個生態邏輯，我才和我的朋友說，咱們可以投資尼斯足球俱樂部。

因爲我觀察了尼斯足球隊的整個文化習慣，他們所有人都在選年輕的好球員上場，然後市場上有機會了就把他們再賣掉。

只要我們能壓制住一個衝動，不要妄圖隨意改變俱樂部形態，不要試圖把一支青訓球隊打造爲世界頂級的球隊，只要成爲青訓球隊中的最頂級就好。

只要我們控制住這種妄念，我們就能一直保持這個俱樂部的價值。

這就像我大學學計算機的時候，我們有一個說法，你覺得C語言是邏輯清晰，容易理解、效率又高的語言嗎？

肯定不是。

容易理解和效率高這兩件事在同一個程序裏面不會同時存在，他們一定是互斥的。

凡是效率高的，都是很難理解的程序。

這就像是致力於培養有潛質的年輕球員，和成爲頂級的大牌俱樂部，不會同時存在，這兩件事本身就是互斥的。

02

現代的酒店集團基本上就是管理品牌跟會員的公司，是一個輕資產的知識產權公司，其實也是一個平台型的互聯網公司。

畢竟我現在被貼的標籤是跟酒店行業有關，所以我把對這個行業的理解也跟大家講一講。

大家會不會聽到很多人有這樣的想法——上班太累了，恨不得自己开個咖啡店。

覺得擺兩本書在那裏，弄些鮮花，每天去坐一坐，跟客人聊聊天就可以了。

可能大家覺得酒店管理跟做咖啡店差不多，主要是店面運營。

有不少書讀到一定程度的人，在酒店大堂看一圈，會覺得酒店運營很簡單，只要統籌安排一下，寫個工作流程就足夠了，但其實遠不止如此。

還有很多酒店的投資人是希望把酒店留給下一代，他們會說，“這個酒店一定要建好，因爲我要留給我的孩子”。

那么酒店其實也可以是一個很重要的財富管理的體系，簡單的講，就像很多女孩子喜歡鑽戒，和我們男孩子喜歡买球隊，這是一個相似的概念。

這些都指向一個問題，什么樣的酒店更能有長久的價值？

首先，大家爲什么要住酒店？

酒店是一個人日常生活和狀態的縮影。

即使技術發展了，我估計很長一段時間內，人還是需要睡覺的，你再有能力，還得每天閉上眼睛躺一段時間，這就是酒店業的生存空間。

酒店可能還會提供喫、提供娛樂之類的，但睡覺是最根本的。

最早期的酒店，或者客棧，實際上是一個必需品。

你離开了家，總要找個地方睡覺，你不能躺在馬路上，所以它是一種工具屬性。

但是在市場競爭中，理論上剛需用品是沒有溢價的。

以衣服爲例，以前衣服是剛需品的時候，絕對賣不貴，當時大家購买都是看材質、耐用性和是否保暖。

只有當服裝的主要功能跟遮擋身體或保暖無關的時候，它才會值錢，這就叫體驗屬性。

也就是說，衣服的價值不再靠材質來推動，而是靠設計來推動。

酒店其實逐步也會變成這樣，只是沒有衣服這么極端，因爲衣服已經絕對過量了。

全球化之後，越來越多的酒店從“剛需屬性”轉向“體驗消費屬性”。

即使是在疫情期間，大家覺得對酒店業肯定是災難性的打擊。

但其實不是，很多度假體驗感做的好的酒店是很賺錢的。

比如在上海市中心，我會看到很多本地的用戶在住酒店。

這其中就沒有剛需屬性，更多的是體驗性消費。

其中一些過於標准化的酒店生意就不太好，因爲沒有體驗感，反而一些有特點的小牌子，有檔次有設計的，一到周末價格能賣得上去。

這裏需要注意的是，“體驗”這個詞有時候的習慣用法的界定是不准確的。

比如我們賣產品，第一位的永遠是質量和價格。

賣服務，講的是效率。但體驗講的是差異化感受，是獨特記憶。

比如有人說這個APP體驗好，因爲高效，省時間，我覺得就不應該用體驗。

因爲效率高其實是省事省時間，而體驗好是省事費時間。

體驗經濟最貴的不是那個商品的定價，最貴的是客戶的時間價值。

基於體驗的“差異化感受”和“獨特記憶”，當年做鉑濤的時候，我們在一個中端體系裏面同時出了4、5個牌子。

那時很多其他酒店都專注於工具屬性，打造了100塊錢、200塊錢、300塊錢、400塊錢的不同檔位的“工具”。

而我們選擇在300塊錢層級中，同時構建了幾個酒店品牌。

當時這在行業裏面被認爲肯定是錯的，但最後證明這是對的，大家消費的就是不同的感受。

因此，我提出了“小衆共鳴”的概念。

由於信息表達和溝通的便捷性，你將自己喜歡的東西展示出來，總有一批人會跟你產生共鳴。

我們說的小衆共鳴並不是做小衆生意。

其實大衆在消費的那一刻，都是在尋找一個小群體的共鳴和相似性，所以大家會把獨特的线下空間當作目的地或者目的地的一部分來挑選。

你可以跟自己的消費行爲對比驗證一下，大衆的消費行爲，往往是爲了尋找小衆共鳴。

接下來的問題就是，在現代社會，什么樣的酒店集團最值錢？

簡單講，酒店可以分爲幾類。

第一類酒店集團是基於地產的。

其實酒店最早就是個地產生意，可能很多不是這個圈子的人的第一反應是，建了好多酒店，就成了酒店集團。

第二類酒店集團是幫人管理酒店。

比如之前很多酒店行業的高管出來，拉個班子，跟很多酒店老板講，反正你也要找人管酒店，不如我們這個公司來幫你管理吧。管理酒店就管成了酒店集團。

這兩類酒店集團的上限都是很明顯的。

第一種建酒店，很少人有這么多錢一直去做持續的滾動投資，而且單店的資本回報也是有限的，它更多可能是一種財富保值方式的管控。

第二種管酒店也一樣，必然會有一個管理的半徑，特別是傳統的酒店管理並沒有非常清晰的品牌標准或一致性。

比如可能每個老板的需求不一樣，每個店也不一樣，就很難有規模效應，而沒有規模效應就產生不了指數增長，也是做不大的。

第三類酒店集團是做品牌授權做成的酒店集團，這種是可以實現規模效應。

它是做好一個品牌，通過在消費者中的營銷，形成心智認知，擴張到一定程度，就做成了酒店集團。

最後一種就是我們現在知道的Airbnb，基本我估計大家尤其出國的時候很多人都會試一下。

Airbnb的宣傳裏面，有一段時間是講它是全世界最大的酒店集團。

它爲什么算是酒店集團呢？

其實Airbnb就是管理客戶管成了酒店集團，相當於，它去管理了一批要住酒店的人的心理狀態。

所以我在原來從7天到鉑濤那輪轉換過程，就專門給公司解釋了，爲什么要做很多品牌，理論基礎就是酒店集團的這四種不同的狀態。

最早是你建酒店是擁有一塊地產；

第二種就是你有一個團隊去管這些酒店；

第三種就是你要开始創造出一些品牌。

其實大家看到這個演進過程，是在逐步靠近消費者的過程。

我們都知道，其實從價值鏈的分析來說，越到價值鏈的下遊，越緊貼消費者，其實話語權是最強的。

那最後一種酒店集團就是，像Airbnb，通過掌控客戶而成爲了酒店集團。

所以大的酒店集團都在強調兩個指標：

第一個指標是會員數量；

第二個指標是品牌的擴張能力。

酒店管理能力只是基礎，地基打得好是應該的，但只有會員跟品牌有能力產生復利效應。

做會員不是一個營銷渠道的問題，而是改變整個營銷管理結構的問題。

會員體系大家應該很熟悉了。

現在，幾乎所有酒店都搭建了會員體系，用互聯網工具管理客戶也成了共識。

但在當年，卻沒有人重視會員體系，認爲它只是一個營銷渠道，其實遠遠不止。

當年我們做7天酒店最大的差異就是，在那個年代就做成全部會員的酒店。

原來酒店行業的會員都叫某某貴賓俱樂部的時候，只有7天我們討論了幾個星期，決定用“7天會”。

這關系到對會員體系的定義。

我們當時的定義就是“一群人對自我的認可”，而不是說不同級別的高低。

我們的觀念，當時我們自己內部的會議記錄也是這樣寫，做會員不是一個營銷渠道的問題，而是改變整個營銷管理結構的問題。

因爲你可以觸達到每個客戶，而且成本很低，可以更方便地去了解客戶對服務質量的反饋，但當時這個優勢是被很多人忽略的。

營銷的難點在於，你制定了一個營銷策略，卻不知道市場的答案是YES還是NO，你按照策略推行後並不一定能達成對的結果。

而做會員體系最大的好處是，它是一個不斷積累的長期的過程，成敗並不取決於某一次的策略。

特別是面向C端的時候，你要做的就是不斷地拓展你的會員範圍，盡量完成會員的轉化，再通過整個的IT管理體系，去不斷地觸達和溝通，所以最終的業績並不取決於銷售團隊的單獨一次的判斷，它就是更穩定的。

相比之下，OTA的客源可以無限橫向擴充，而酒店會員的數量雖然比OTA少，但是縱深會更強。

我們先實現觸達，將客戶變成會員，客戶的決策就不取決於某一時刻的溝通質量，而是取決於系統的質量。

最終客戶是否消費，還是要看你的產品和服務能不能越做越好。

03

每個品牌都在無形中通過渲染，形成了一整套模糊的認知體系。

品牌故事有點像童話故事。

我們這個行業從很久之前就开始說，OTA和酒店業是一對“冤家”，OTA可能會把酒店業擊垮。

OTA是指线上旅遊代理商，是在线酒店、旅遊、票務等預訂系統平台統稱。

如我國的攜程、同程藝龍、去哪兒、美團、飛豬、途牛等平台。

OTA跟酒店是如何競爭的？

OTA的原理無外乎是有一套給客戶的推薦模式，比如價格從高排到低，距離從遠到近等等。

實際上，隱含的理論基礎是，我能夠憑借一系列硬性指標，讓客人清晰地做出合理的選擇。

因爲用戶並不完全是一個理性的分析機器。

人們在消費的時候，心中的一些模糊認知，是硬性指標不能夠衡量的。

比如說我喜歡華麗感，那我在選酒店的時候，就會想體驗這個感覺。

但我又不希望它是很“土豪”的一些奢侈品的堆砌，我想要的是一種設計感或者藝術感，這些都要靠品牌構建的軟性認知來實現。

比如有的酒店就是要去最好、最獨特的風景聖地，提供非常有差異性的服務，用戶不會記住所有這些細節，但他會形成一種感覺，並通過這種附着在品牌上的感覺來記憶。

這也就是爲什么品牌都要講故事。

每個品牌都在無形中通過渲染，形成了一整套模糊的認知體系。

品牌故事有點像童話故事。

我們聽了很多童話，其實就傳達了一個只要一兩句話就能講清楚的道理，比如你要勇敢一點，不要怕。

但是爲什么要講完整的一個故事？

這就是要在你心中形成一個模糊的認知，比如當你回憶起這個童話故事，就會想起一種要勇敢的美好的激勵感。

所以OTA和酒店競爭了一段時間之後，其實最終形成了一個平衡點，大家會發現OTA上永遠都是品牌酒店的量最高。

04

最後我來分享一下，爲什么我要做這么多事情？

主要因爲是現在進入了長壽時代，我們會活的越來越久。

估計在座的你們，如果不出意外，以後的壽命不會低於100歲，都會長命百歲。

我們這代人可能還稍微差一點，我們爭取活到90歲吧！

按原來的自我認知，可能人生到70歲就差不多了，但現在發現，即使到了70歲，後面還有20年。

那你怎么辦，你會計劃，然後就會覺得還有很多事要幹。

這個是真實感受，不算雞湯。

原來大家一輩子工作的時間，大概是30到40年，但以後可能是60年。

而且當你的工作目的，已經不是或者不只是爲了生存、喫飯的時候，你就更會覺得，這個事你要去幹。

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