一．在無人區开闢“新沃土”，越難做越要做

水果生意並不好做，而這門苦差事，有人一做就是20多年。他，就是帶領百果園一路過關斬將，把水果生意做到上市的水果大王——余惠勇。

【董超】我認真看了一下您一路南下創業的經歷。您1994年就來到深圳了，96年就开始在水果賽道上，那個時候就對深圳充滿熱情了。

【余惠勇】深圳是一方樂土，應該說都非常向往，主要是在鄧小平南巡講話的感召下，我們算是在那一批南下闖深圳。

【董超】您的第一家店是2002年，可能六七年基本上這個報表都不太好看。

【余惠勇】應該說04年是最難過的。因爲打了幾年工，我認爲創業資金夠了才不打工，選擇出來創業。更何況我還拉了合作夥伴，還拿了一筆錢進來，但沒想到幹到04年資金鏈就斷了，那一次如果跨不過，也真的就趴下了。

那次給我的觸動很大，但那個坎也讓我意識到了商業的本質還是一種責任。爲什么？因爲當時如果要不是加盟店，換作是直營店的話，說白了我就關了。因爲太難了，太難做，資金鏈也斷裂了，心想我們就去重新賺錢，放棄算了。

但加盟商他是沒有經驗的，如果我不幹，所有的加盟商全部趴下。當時在這個背景下讓我想關都關不了，逼着要往前走。實際上這是一種責任，讓我體會到了做商業，就是要承擔一種責任，你商業成就的大小跟你所能承擔的責任是正相關的。

【董超】您太太徐總由人民教師變成總經理有一個很生動的過程，我記得那一年就把您剛籤不久的一個配送中心給退租了，您會完全同意她這么做嗎？

【余惠勇】我不得不同意，因爲我一直在虧錢。我自己創業，我是知道長板和短板的。我不善於管理，我的長項是在战略和方向，管理上我不太行，所以我一直請總經理。但是水果這個行業太難做，沒有幾個總經理能夠長期幹的，我們幾任總經理都幹不下去。

我怎么也不敢相信，她今天能夠成爲百果園的總裁，但她就用她的實踐證明了，一個教師照樣能夠當好一個總裁。

我开到第三家店的時候，我就拿了一個能夠配送100家店的配送中心。但實際上我們开到了02年創業，到了她上任的時候，我們也才幾十家店。所以她幹的第一件事兒，就是最喫成本的配送中心舍棄掉。

【董超】配送中心據說面積4000多平米。

【余惠勇】她把我們整個的團隊趕到了批發市場附近，租了一個小小的200多平米檔口，在檔口上面給我們辦公，下面做配送。

【董超】百果園最初的名字其實是“口服心服”，是什么想法取了這個名字？

【余惠勇】當時是一個策劃公司幫我們取的，但最後還是被我們否了。因爲有一次，我們的財務小梁在電梯裏跟我說：“董事長，這個名字不好用，比如拿起電話說我們是什么公司？口服心服，我是口服心服。”他說太別扭了，我採納了。最終大家又集思廣益，取名爲百果園。

【董超】在20多年來的一些關鍵時刻，您特別能聽進去同僚、下屬以及家人的聲音和意見，這是其中一次，也是很重要的一次，因爲直接關乎到百果園這個品牌。

二．沒有信任文化，就沒有百果園的今天 

經營信任文化，是百果園商業模式高效運轉的關鍵內核，也是百果園能成爲水果零售龍頭的祕密武器之一。

【董超】您這20年來一直在強調那兩個字：信任。這種信任對於您來說是動力。

【余惠勇】今天正好我們公司在开文化大會，在文化大會上我就講兩個字：信任。因爲信任是百果園整個文化裏的支柱，它是四梁八柱裏面的一個頂梁柱，是最核心的，和我們這個行業非常契合。沒有信任文化，也就沒有百果園今天。

【董超】那個時候推出了一個政策叫“三無退貨”，您就不怕把店給退黃了？

【余惠勇】首先一個，它一定存在不好的。如果不存在不好的，你三無退貨也是忽悠了，你就是個營銷。它確實存在不好，我真想對顧客負責，但是顧客又不拿東西來，他喫的不好就扔了，也沒有小票，不像买別的比如電器。所以最後逼得我要對顧客負責那就只有一條路，你啥也別講，人家說不好你就退錢，這是三無退貨的由來。但是我的自信是來源於第一個我的管理體系，我知道我的管理體系，它不好的比例非常低，董老師剛才你說的非常對，如果沒有管理體系，那是不可能做承諾的。

第二個還是深層次的我們的信任文化，我相信顧客，我無條件地去相信顧客。今天我們10多年過來了，09年到現在已經14年過去了，應該說給了我非常正向的反饋。很多人對中國人是有誤解的，特別是國外都認爲中國人不值得信賴。但我用了10多年的大數據實踐檢驗，中國人是值得信賴的。

【余惠勇】我們在三無退貨之前，退貨率大概在1%左右。三無退貨推出的時候大家都很擔心，確實因爲你沒有任何門檻，同道競爭對手還等着看熱鬧。但是事實上這么走過來，我們退貨率是逐年下降，所以就應了一句：人都是以心換心的。你真心地去信任顧客，顧客反過頭來也會對你報以善意、報以信任。

三．建立標准體系，重新定義“好喫的水果”

水果，是一個天然的非標品，對其判斷大多也只能是“好看”、“可口”等一些主觀詞匯。而要做好連鎖店，必須要解決標准化問題。只有產品標准化問題做到極致，才能充分發揮連鎖店的規模效應。

【董超】“他家的水果是真好喫，但是有點貴。”您怎么回應這個“有點貴”？

【余惠勇】確實有點貴。首先水果不一樣，水果的差異非常大，這是過去我們絕大多數消費者不能夠認識到的水果差異性。不同的水果在同一個品種上，它不同的等級之間差別很大，生產成本本身就不一樣，這是需要我們不斷地去跟消費者進行溝通的。

今天最大的詬病，消費者對我們的最大詬病太貴了，那么我們一定要想辦法在這個方面要有所突破，這可能要用5年、10年甚至20年時間，但這個目標我們是一定確立了，因爲這和我們的愿望有關。

【董超】這個可能也涉及到您整個全鏈條的把控，因爲每個環節都涉及到成本。

【余惠勇】它核心的還在於我們農業技術的提升。種植水平不同，成本也就不一樣。今天我們好水果相對是偏少的，我們在生產從採購這一端來看，本身物以稀爲貴，它的成本就會比較高。以我們的數據來看，來給我們送樣的100個供應商，有95個是不合格的，能達到我們標准的只有5%。

【董超】恰恰是因爲您百果園它有一個標准化的體系要求，而這個體系要求定得就相對較高。

【余惠勇】我們的標准應該說在全球範圍來看，首先它是水果行業裏面的第一個非常明確對水果的好壞進行分級的一個標准。過去賣水果都是王婆賣瓜自賣自誇，什么是好水果，沒有人來定義它。

今天我們定義它了，我們就發現了好的水果相應成本是高的。第一個它要控產，比如以葡萄爲例，普通的葡萄一畝地大概有6000斤的產量，比如說我們的B級葡萄。但是如果說我們要做到我們的招牌，比如我們的招牌巨峰葡萄，那么它一畝地的產量必須要在2500斤以內，所以它的產量基本上是我們普通的1/3。

【董超】我記得在敲鐘上市的時候，您有一個很生動的講話，裏面有這么一個希望，就是讓水果要有水果味，蘿卜要有蘿卜味。您怎么樣從鏈條上去保證百果園的果蔬它都有原來健康的味道？

【余惠勇】我們想要生產出讓大家覺得好喫的水果，一定是讓種植者敬畏規律、敬畏環境，讓他在種植的時候就不要說爲了多一點產量、爲了多賺點錢，而是真心爲消費者提供好喫的水果。那他就不會用化肥，化肥一用多產量很高，口感就不行了，土壤也被破壞了。所以它一定是生態的，好喫的水果一定是很好的生態環境種出來的。

我們要求的是種植者，我們的生產上有一套標准，因爲所有的好喫的水果，它的起點是種植。其他的保鮮，還有門店的陳列，它不能創造水果的好喫，只能維持好喫。好不好喫是種植決定的，一定是從種植端提出要求。

【董超】其實您這種反向的扶持也是一種利他，讓大家種出更高品質的、好喫的水果。那如果放眼我們國內整個農業的發展，您覺得這種良性的互動它會有多么大的作用？

【余惠勇】這種互動太重要了，我們國家是一個農業大國，但到今天來看，特別是在種植業，它不能算是一個農業強國。它主要的還是我們這么多年受西方的化學農業的影響。

但是今天回過頭來看，真正未來引領世界農業的應該是中國，有一批人已經开始覺醒了，特別是我最近去歐美考察，對我的觸動是非常大的。因爲在那基本上你很難找到很好喫的水果，因爲他們種植理念不具備，真正要好喫的水果必須是要善待土壤、善待環境，好山好水、綠水青山才是金山銀山，這是真理。

而這個理念中國的文化是具備的，因爲中國人講的是天地運化萬物，叫身土不二，有怎樣的土壤，你會有怎樣的作物，才會有怎樣的身體。所以從這個角度來看，未來引領世界農業的一定是中國。

四． 三大目標：千億營收、全球發展、百年品牌 

2023年1月16日，百果園正式在香港交易所主板上市，成爲“中國水果連鎖零售第一股”。

【董超】應該是元月16號，您親自敲鐘上市。我看您那個時候有一篇非常棒的講話，天下公器爲天下，百果園終於成爲大家的百果園了。如何從這兩句話裏讓我們能夠深度理解百果園上市之前和之後的這種不同？

【余惠勇】對我來講，我本人的心境發生了很大的一個變化。因爲過去是民營企業，現在是上市公司。我的內心裏很早就播下了要成爲上市公司這么一個種子，它不是個人的，它是一個公器，既然是公器，它就必須是爲天下，天下公器爲天下。

我們所說的爲天下，你首先是要對得住跟着你的幾萬號員工，第二個要對得住行業，第三個要對得住社會，從上市來看一定要對得住信任你的股東。

我們這個行業過去在資本市場是不怎么被認可或者不被了解，我也是有這個心愿：通過百果園的上市，讓更多的資本能夠認識到農業。讓大家知道涉農企業還有非常好的，從而讓更多的資本關注和投資到我們農業裏來。

我相信百果園上市，只是我們果業中开了個頭而已。我相信未來會有一批各種各樣的這種水果公司會上來，從而帶動整個農業的發展。

【董超】上市是一個新起點，接着您的布局有哪些調整和升級？

【余惠勇】做水果需要有膽魄，稻盛和夫說過一句，能夠經營好水果就能經營好一切。水果這個行業過去是沒有品牌的，從我們手上开始創建的品牌，所以創品牌是很不容易的。老師剛才講到上市，上市確實是我們一個新的起點，首先我們現在大概开了有近6000家百果園門店，但是在中國我們整個的布局來看，最少可以开3萬家店，爭取讓每一個地方的人都能夠嘗到我們的水果。

第二個我們繼續去鞏固品牌，也希望今天絕大多數消費者是認同百果園的水果好的。但是有大部分消費者認爲百果園的水果貴，我們希望未來在如何降低成本、如何用科技的手段去提高產能，整個降低運營成本方面再下功夫。

我們現在雖然是做到百億，但是仍然只是1%點多的份額，因爲中國也是萬億級的市場，這就預示着我們空間很大。深圳我們的佔有率已經達到了12%。以去年的數據來看，整個全深圳100塊錢的水果消費，12塊錢是百果園供應的，而且它的比例還會再增加，我們對未來是充滿信心。

【董超】希望深圳樣板早日能夠不斷地在中國的一二三线城市去復制。上個月您出去考察了一圈，有哪些收獲？

【余惠勇】我們從加拿大到美國北美，然後到了南美，一個是考察全球最先進的公司，然後去看整個零售市場。給我的啓發第一個就是我感覺到中國的零售進步太大了，無論是從產品結構，還是從它的互聯網的應用或陳列。中國人、中國的零售絕對是在世界是領先的，這是第一個。

第二個我關注的肯定是生鮮領域。在水果這個領域中國是遙遙領先的，因爲他們沒有這個認識，對什么是好水果，還處在我們20年前的水平，沒有一個公認的水准說什么是好水果，它就很難有一個明確的發展方向。中國不一樣，中國現在絕大多數的都認識到好喫是檢驗水果的首要標准。

另外就是農業，雖然中國的農業目前仍然相對落後，但是我們的進步速度太快了。中國具備天人合一、道法自然的理念，具備身土不二、天地運化萬物的理念，這種理念必將對農業帶來一個非常深刻的影響。

【董超】我們已經成了水果零售的第一股了，接着的新目標又鎖定在哪裏？比如說商業模式、管理模式以及战略思維上。

【余惠勇】未來我們規劃了三大目標，叫做站在百億的起點，朝着千億的目標，然後爲未來的發展打一個萬億的基礎，這是我們未來10年的規劃。第一個是千億營收，第二個是百年品牌，第三個是國際化。一定把我們的模式，把我們中國的好水果能夠帶到全球。

【撰稿】廖育柔

【編輯】JIANG

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