沃爾瑪中國有關產品選擇、營銷策略和服務理念等方面的本土化改造，頗見成效。

作者 | 幹行 編輯 | 鶴翔

出品 | 零售商業財經 ID：Retail-Finiance

上個月，沃爾瑪中國旗下山姆會員店推出的限量版新品巨型泡面桶，可謂是賺足了眼球。官方售價168元，但由於供不應求，該產品在二手平台上被炒至1999元一桶。

通過差異化商品，山姆將整個會員店的熱度炒起來。回看沃爾瑪中國近年來的發展，线下大賣場式微後，會員店被視作“撬开”更多用戶錢袋子、拉動整體營收增長的關鍵業態。

綜合中國連鎖經營協會(CCFA) 發布的《2022年中國超市百強》榜單數據，沃爾瑪（中國）投資有限公司以1093億元的營收再度蟬聯榜首。數據顯示，2021年其銷售額達990億元，門店數396家；2022年其銷售額達1093億元，門店數減少至365家。

作爲全球最大的零售商之一，沃爾瑪自進入中國市場以來，在產品選擇、營銷策略和服務理念等方面不斷進行本土化改造。

值得深入思考的是，沃爾瑪在穿越企業發展周期的過程中，有哪些經營方式值得國內玩家借鑑學習？其未來發展還將面臨什么挑战？還能繼續保持樂觀態勢嗎？

01 五年之變，沃爾瑪“換道”

筆者梳理沃爾瑪近五年（2018年-2022年）的全球年報數據發現，其全球營收由5144億美元增長至6113億美元，復合增長率爲4.41%，且始終在全球零售企業中排名第一。

現階段，沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會員店及會員費構成了沃爾瑪的主要營收來源。

具體來看，山姆會員店營收的復合增長率接近10%，從2018年的578億美元增長到2022年的843億美元，是其整體營收增長的重要引擎；沃爾瑪美國營收的復合增長率在6%左右，從2018年的3317億美元增長到2022年的4206億美元；沃爾瑪國際的營收狀況最爲慘淡，復合增長率爲-4.49%，從2018年的1214億美元下跌到2022年的1010億美元。

沃爾瑪中國作爲沃爾瑪國際的一部分，營收復合增長率遠超沃爾瑪全球，達到8.28%，從2018年的107億美元增長到2022年的147億美元，從2020年开始，其整體增速更爲明顯。但相較於沃爾瑪整體營收而言，沃爾瑪中國只佔2.41%。

沃爾瑪美國有多種業態，分別爲大賣場（Supercenters）、折扣店（Discount Stores）、社區店（Neighborhood Markets and other small formats）及山姆會員店（Sam's Club）。

不同業態的門店面積有所差異，大賣場面積最大，平均面積在1.6萬平方米，社區店則在3436平方米。

門店數量方面，以2022年數據爲例，大賣場以3572家佔整體門店數量的67%，社區店以781家店佔整體數量的15%，山姆會員店600家佔整體數量的11%，最後的折扣店爲364家。

有別於沃爾瑪美國的多業態，沃爾瑪中國的經營業態相對簡單，只有沃爾瑪大賣場和山姆會員店兩種業態。過去五年，沃爾瑪中國營收持續增長的同時，整體門店的數量卻在大幅縮減。

沃爾瑪大賣場的門店數量變化更爲顯著，從2018年的420家銳減到2022年的322家，五年時間在中國內地共關閉近100家店。

與此同時，山姆會員店的數量卻從2018年的23家擴張到2022年的43家店。

可以明顯看出，沃爾瑪中國試圖以山姆會員店取代傳統大賣場，作爲其在中國市場的增長新引擎。

02 整體營收增速明顯，傳統業態“痛點”待解

相關內部消息透露，中國山姆會員店平均單店的年營收和美國山姆店的營收數據相差不大，可以做到10億元人民幣。

據此估算，2022年，沃爾瑪中國的普通賣場單店營收大概在2億元。基於2018年23家山姆會員店、420家大賣場的數據，可以推算出當時大賣場的單店營收在1.5億元左右。

沃爾瑪中國過去五年的成就，主要歸功於兩個方面：一是山姆會員店作爲其第二增長曲线，持續拓店帶來營收的线性增長，實現業績翻番；二是傳統賣場的優化重構，通過經營策略的調整，在持續閉店的同時保證單店經營能力的提升。

從2020年开始，沃爾瑪中國的營收增速明顯加快，筆者認爲原因有三。

第一，沃爾瑪進行了正確的战略調整。

朱曉靜在2020年5月出任沃爾瑪中國總裁及CEO，同年底，沃爾瑪中國回歸“顧客第一、會員第一”的战略原點，在堅守“花得少，過得好”這一企業使命的基礎上啓動整體核心战略轉型，聚焦三大方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。

商品力是零售的核心抓手，“人無我有、人有我優”的差異化商品力是零售商能夠成功俘獲消費者芳心的制勝法寶。

端到端的效率決定了企業供應鏈的整體運營水平，也是零售商盈利的關鍵。沃爾瑪在這一方面始終是重點投入，曾經爲了保證信息通暢，重金打造自己的衛星通信系統。

全渠道體驗是消費者能夠持續復購的關鍵。2016年伴隨“新零售”概念的提出，线上线下融合成爲大勢所趨，消費者也漸漸習慣了全渠道消費。

從消費者體驗、商品和供應鏈三個方向發力，不得不說，新任CEO爲沃爾瑪下了一劑良藥。

第二，通過全面數字化升級支撐战略實行。

消費者側，基於顧客洞察，數字化能力能夠幫助品牌發掘更具吸引力的商品。企業運營側，基於現有業務流程發現提效降本的機會，構建簡潔、更符合人性的管理流程。

沃爾瑪新开門店中不乏最新的AIoT硬件設備，如智能收銀設備、電子標籤、促銷導購屏等。配送中心也重資投入了自動化分揀系統，實現貨物從訂單接收到揀貨出庫的快速響應以及輸送流程的全自動化。

有了數智化新基建，沃爾瑪就可以通過相應的數據資產，提升數字化管理能力與經營能力，從而極大限度地降本增效，強化其與顧客、員工的鏈接。

第三，組織的保障。

正如朱曉靜所言：“數字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說， 數字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關鍵。”

零售行業的轉型升級最終還是要靠人來完成，即組織的保障。它涉及到企業整體的頂層設計、業務模式的重構、管理流程和組織設置的調整。

組織的調整變化需要從“企業文化”入手，對原有的經營理念進行升級。作爲中國零售行業屈指可數的女性CEO，朱曉靜或許更有可能推動這場變革。沃爾瑪內部也對當下的管理層提出了更高的要求：“管理層更有責任，以服務型領導的角色，讓平凡的同事在一起創造非凡。”

大象轉身並非易事。縱觀近幾年沃爾瑪的發展歷程及媒體報道，爆款營銷似乎成爲慣有手法，但這並沒有爲行業的經營發展模式帶來“質”的改變。

與此同時，沃爾瑪超市卻因食品安全、商品銷售、以及虛假宣傳等問題接連被相關部門調查或處罰。

從零供關系角度來看，沃爾瑪超市的主要收入來源並非營業額抽成或者利差，而是源自品牌商的進場費、上架費、活動費等“苛捐雜稅”。因此，沃爾瑪超市與供應商之間更多是零和博弈、此消彼長的關系。

此外，近年來沃爾瑪整體營收持續增長，以傳統大賣場爲主營業態的友商經營狀況卻持續下跌，這讓沃爾瑪在供應鏈側的議價能力變得更強，但也致使其陷入“優勢陷阱”——沃爾瑪不會主動去尋找消費者真正需要的商品，外部供應商也很難有機會把自己的產品放到沃爾瑪的貨架上。

03 變革與超越，永無止境

筆者認爲，沃爾瑪中國的战略拆分及執行尤爲值得中國零售企業學習，具體包括以下方面。

首先，升級自有品牌商品，提升商品力。

2022年沃爾瑪完成了自有品牌的升級工作，將中國市場自有品牌縮減爲“惠宜”、“沃集鮮”和“George”。其中惠宜主要涵蓋了包裝食品、日用品和冷凍鮮食等品類，“沃集鮮”主要爲烘焙食品，“George”主要爲服飾類產品。

以“惠宜”爲例，沃爾瑪針對城市中產家庭的日常消費全場景需求，對選品、價格、包裝進行了多維度改變，除極具性價比外，惠宜還向消費者傳達了“值得信賴、高品質”的品牌理念。

根據德勤數據，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源於其自有品牌。

與要求“大而全”的經營方式不同，自有品牌更需要獨立的品牌定位與營銷策略，才能進一步發揮其價值。

國內不少零售企業往往只是爲了提高自有品牌佔比而發展自有品牌，以品類運營的方式運營自有品牌，而非將其視爲獨立品牌對待，結果自然收效甚微。

其次，重塑线下門店定位。

實體零售有着线上零售無法取代的優勢，线下門店不單單是流量入口，更是企業經營的重要載體，與消費者互動的线下空間，體現着企業經營的靈魂。借由實體門店，零售商能夠較好地與顧客建立情感聯系、贏得信任，從而保證穩定的復購。

據了解，沃爾瑪基於對“家有萌娃”這一消費群體的需求洞察，聯合200多家地商和數百家品牌租賃商戶，在節假日和周末組織社區用戶參與店內的親子互動、益智遊戲等各類活動，構建“一站式購物場所”滿足用戶親子互動、情景教育、休闲玩樂、家庭購物等多重需求。

體驗創新永無止境，零售商不僅需要了解消費者需求的變化趨勢，更要從消費者的視角來設計消費旅程，包括購前的決策、購中的交互體驗、購後的評價等。

最後，構建高效的线上下單及履約體系提升消費者體驗。

通過100%實現實體門店在线化，消費者在沃爾瑪可以選擇到店選購、到店自提和送貨到家服務，全渠道模式讓消費者能夠隨時隨地以自己喜歡的方式選購商品。

此外，憑借京東到家、達達等第三方配送服務，沃爾瑪全國300多家門店均能夠爲周邊3至5公裏的消費者提供1小時“極速達”送貨到家服務。

零售商可以根據自身的會員數量和營收規模來構建社群、小程序和APP三種线上渠道。即便是山姆會員店，沃爾瑪也選擇了第三方來保證履約，對於以生鮮品類爲主的零售商超來說，第三方配送是當下最經濟合適的選擇。

不可否認，沃爾瑪中國的未來發展仍存在隱憂。

首先，管理團隊能否持續穩定？沃爾瑪全球的管理層是否有足夠的耐心等待中國區業務蓬勃發展？

在朱曉靜上任之前，沃爾瑪中國從2011年开始便保持着每兩年就換一任CEO的高頻換任方式，此舉大概率會使職業經理人將更多精力放到短期目標上，以爭取短期回報。

然而，“零售”是一門細水長流的長期生意，已經任職3年的朱曉靜能否堅持現有战略規劃，並穩步推進？這一點我們仍未可知。

其次，沃爾瑪只是完成了“惠宜”、“沃集鮮”和“George”等自有品牌的品牌升級，後續的運營管理細節仍要同步到位，否則就只是空有其表。

分享一個小細節，筆者曾嘗試過兩款“沃集鮮”的烘焙蛋糕，高顏值的產品外觀給人以期許，但品嘗之後卻大失所望，蛋糕的甜度仍保持着十年前消費者的甜度偏好，並不符合時下年輕人對低糖、低卡路裏的健康需求。可見，沃爾瑪的自有品牌之路，任重而道遠。

回望過去，沃爾瑪入華時，人們對“超市”的概念還比較陌生，彼時吸引了一大批中產客群進店消費。駐足當下，新中產正在被山姆會員店所吸引，年輕人幾乎不會再去沃爾瑪超市消費。

展望未來，當山姆“老去”，沃爾瑪又該拿出什么新業態以吸引那時的年輕一代呢？

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