「我的目標是幹出中國化的健身課程，如果始終沒有成行的話，是我們這一代健身人的悲哀。」

撰文|藍洞商業 趙衛衛

繼創業九年的Keep三次輾轉終於登陸港交所之後，運動健身賽道又有了新動態。

7月29日，樂刻高調打出「百城萬店」战略，「店越多，店均會員數就越多。」樂刻運動聯合創始人兼聯席CEO夏東說。

同日，樂刻發布兩大子品牌：瑜伽品牌館YOGAPOD小瑜莢，以及面向新興市場的健身子品牌閃電熊貓，並宣布將通過品牌矩陣衝刺一萬家門店，目前品牌矩陣均开放加盟。

樂刻創始人韓偉認爲，萬店完成的時間表大概在五年之內。截至目前，閃電熊貓試點門店已在紹興運營近1年，小瑜莢試運營門店已在杭州運營5年。

服務業能否出現萬店級的公司？线下能否像线上一樣，出現超大規模份額的公司？這是夏東在7月29日分享的核心問題。

當下，中國市場的萬店品牌主要集中在餐飲領域，包括蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排和瑞幸咖啡。

在夏東看來，今年6月宣布全國門店超一萬家的瑞幸咖啡，在全國超過4萬家門店的貝殼找房，以及今年宣布在主營業態中實現盈利的盒馬，都是樂刻參考和學習的對象。

截至目前，樂刻已在23個城市开出了1300家門店，其中包含1100多家樂刻健身、160家FEELINGME樂刻私教館，其中直營門店近300家，合夥人門店近1000家，效率更高的合夥人門店佔比7成，也將是樂刻衝擊「萬店」的希望。

就在今年7月，同一賽道的Keep在港交所上市，股價高开低走，目前市值151.9億港幣，沒有達到上市前最後一輪24億美元的估值。而上市也只是一個節點，未來的增長、盈利等問題依然在路上。

那么再看樂刻，它距離「萬店」還有多遠？加盟會成爲它的一大利器嗎？

7月29日，「藍洞商業」對話樂刻運動創始人韓偉、樂刻運動城市事業部總經理湯鑫、樂刻運動商家事業部總經理梁皓，以下爲對話摘要：

「健身領域，合夥人是最好的模式。」

問：樂刻如何支撐一萬家店？

韓偉：樂刻底層不是健身公司，而是產業互聯網公司。樂刻用數智中台去調度場景端的翻台率等效率指標，就像Uber是用數智中台調度車和人，Airbnb是用數智平台調動房源和用戶。運動健身是更復雜的中台模型，它調度場景端、教練端還有消費者端，多了一個維度，難度系數是增加了一個級別的。

理論上樂刻是可以做到萬家門店的，中台能力在不斷提升，能夠應對不同城市，只是目前呈現的是健身房形態。假如未來我用這個中台調度一萬個籃球場，你會認爲我是籃球場公司嗎？以前大家不相信，做到1000家店之後，大家慢慢相信樂刻了。

「藍洞商業」：合夥人加盟店是樂刻未來的大趨勢，效率高於樂刻直營店，從經營效率模型上，1000家店跟10000家店有什么區別？

韓偉：肯德基的合夥人店比直營店的效率高大概10%，樂刻的數值比這個還要大，大概在15%到20%。合夥人模式效率天然高於直營，在健身領域，合夥人是最好的模式。體量大了才叫好，就可以讓價格變得更低，一萬家門店將覆蓋籃球、遊泳池、乒乓球、高爾夫、馬拉松、居家健身等。

湯鑫：零售領域一個核心的問題，就是保持同店的營收不斷增長。

2018年，樂刻一個店需要輻射周邊3萬多人，現在一线城市門店只要更少的人，未來一家店只需輻射周圍300米。既要保持總數增長，也要保持每個店的營收提升。今年第二季度，樂刻的同店水平已經超過2019年（但比2021年差一點），樂刻做產業中台的同學就是在練一個能力，不斷把同店的增長推高，然後再开店。

對於一萬家門店目標，內部是這么看的：

第一，杭州健身房市場大概是2000家，樂刻有200家佔比10%，整體的經營水平持續增長；中國的存量健身房有10萬家左右，同樣的邏輯如果樂刻佔比10%，就是开一萬家；

第二，美國健身滲透率15%，中國是3%，健身和健康的需求不斷增加，需求端不斷在變好；

第三，過去八年有樂刻的地方，健身滲透率從不到1%提高了大概5倍，輻射半徑從一公裏變成了500米，樂刻還會滿足不同用戶的需求，搭配不同的品牌矩陣，有樂刻、FEELINGME、瑜伽，還有未來的籃球、羽毛球等。

問：一萬家門店的時間表是怎么計劃的？

韓偉：我個人的期望值，是三年。放點彈性的話，是未來三到五年。三年實現我會特別开心，五年也可以。

湯鑫：我們定了一個五年計劃。兩年前，我們推演過可能性以及到哪裏开，今年的开店保持了中等速度，全年新开門店大概在400—500之間。明年交出1000—2000個店基本沒問題，很多東西都是一個勢能積累的過程。就像樂刻前五年一共开了200多個店，但從2019年至今，新开八九百家，是一個道理。

問：中國健身消費的體量到底有多大，能否支撐萬店計劃？

韓偉：我認爲有好的產能就會有消費者，消費者是不缺的，我擔心的是供給側，就是教練的供應量。

問題不是一個人愿不愿意運動，而是要找到一種好的適合他的運動方式，在他最方便舒適的地點、時間提供給他，他一定會去運動。比如你不喜歡健身，但喜歡乒乓球或是羽毛球，只要價格合適又很舒適，你一定會去的。

一個社會或是一個時代的進步標准，就是優質產品的迭代，以前桑塔納40萬一台，現在電動汽車幾萬塊，以前手機一兩萬，現在一兩千。居家健身也是一樣，我收你50塊，就必須創造51塊的價值，否則你一定不會付費。

做運動賽道的「華住集團」

「藍洞商業」：樂刻在新興市場爲什么要換一個「閃電熊貓」的名字？

湯鑫：換一個名字是要有一些差異化，包括未來在定價、運營、投資等方面，要區別於現在的樂刻健身。就像華住集團，旗下有全季、漢庭、桔子等。未來樂刻的线下多品牌呈現會像華住集團一樣，而且我們的延展性會更強，從一個健身的場景擴展到一個運動的場景，包括綜合mall、羽毛球場等。

美國的健身運動有很多細分賽道，但中國現在滲透率還很低。在低滲透率的人群中，如果做的過度細分，就很難規模化。中國的瑜伽品牌很多，但規模最大的品牌也沒有超過200個店，而且健身是區域市場，很少有跨區域品牌，所以樂刻先做更多人群的生意，滲透率做大之後，再根據用戶需求做細分。

2015年樂刻誕生，2018年开始孵化包月私教的FEELINGME，去年开了100多個FEELINGME，我們先研究用戶，然後做單店模型，再適度規模化，這樣能保證所有門店的經營效率，以加盟店爲主也能保持良性收入。

問：閃電熊貓和樂刻健身的商業模式有什么差異？

湯鑫：在產品模型上，閃電熊貓更符合新興市場，會有一些嘗試性的做法，比如會賦能城市合夥人，他們在當地有商業資源，能拿到比較好的物業，樂刻在流量和供應鏈上做賦能。

我們不把它定義爲下沉市場，而是新興市場，因爲未來隨着政策的變化，中國二三线城市的經濟活力會更好一些。比如紹興這樣級別的城市，未來可能有20-30家閃電熊貓，這是我們的愿景。

問：之前沒有進入地級市市場，爲什么現在开始布局？

韓偉：做一個商業模型，本質上要關注主流市場。因爲我們的資源和人才在杭州更方便，所以在杭州做這個模型。

現在得樂刻相當於初考及格了，我們想換份再難點的答卷。其實做新興市場會更難，因爲假設到了嘉興或是桐鄉，只有100萬人口，上限也开不到100家健身房，好教練不愿意去。

我們不是衝着數字目標去的，就是想看看是否具備了做新興市場的能力，我們是想讓三线城市的人和一二线城市的人一樣，享受健身平權，每個人平等享有運動健康的資源和權利。所以當我們能力具備了，就做了這件事。如果有一天我們的能力具備了，我一定把高爾夫的價格打下來。

問：如何在新興市場招到教練？

梁皓：樂刻有一個研訓中心，從0到1孵化團課和私人教練，今年能夠上新1000名教練，他們大部分來自樂刻的會員、退伍軍人和體校畢業生，他們的畫像不會集中在一线城市，可能會在新興城市。

韓偉：教練本身應該是做增量，在市場中搶來搶去是毫無意義的，完全是在內卷。我們想要改變教練，讓人們對健身教練只會賣卡、忽悠和卷錢跑路的偏見中走出來，讓教練成爲受尊重的職業，自然就不缺供給了吧？

如果要說樂刻的價值，一定是對體育產業和教練群體發生改變，教練本身是個正常職業，讓身體變得更美好。

幹出中國化的健身課程

問：比樂刻更細分的健身訓練館越來越多，樂刻會不會受影響？

韓偉：樂刻會拓展其他領域和場景，只是三年磨一劍還是十年磨一劍的問題。FEELINGME（包月私教）打磨了三年才做好，如果只打磨6個月，現在早就掛了吧？每個品類未來都會細分，但站在宏觀上看，中國更需要解決的問題是要有更多的健身人群，我希望健身平權，健身房就是運動的基礎設施。

湯鑫：做商業战略，就是選擇做什么和不做什么的問題，當下我們選擇的生意，都是當下中國市場裏具有普遍性的生意。2019年孵化FEELINGME，在杭州用三年時間开了二十幾個店，模型跑通之後，在2021年开放加盟。

現在孵化定位地級市的閃電熊貓，面對更高性價比的健身需求，用什么產品去滿足？在這個階段一定是基於規模化的視角去看產品，然後以基礎需求做細分。

我們在杭州有一家瑜伽館，开了五年，但一直沒有拓展，因爲組織能力和精力分配問題，但如今這個賽道日漸成熟，下半年开始做小瑜莢瑜伽館。

樂刻健身就是國民健身房，可以理解爲最普適的品牌，然後有了高標准的私教品牌FEELINGME，未來在細分人群中有小瑜莢，在新興市場有閃電熊貓。

「藍洞商業」：今年主品牌樂刻有哪些重點布局的城市？

湯鑫：樂刻內部對今年的大環境是樂觀的，它在持續回升，現在保持中等速度。今年Q2數據，很多指標基本回到了歷史比較好的水平。今年，我不會把東北三省作爲發展目標，但明年可能會進入大連、沈陽這些城市。

每一年，我們的網絡規劃團隊、开發團隊、城市和供應鏈團隊都會把所有城市做一次排列，看GDP、社會零售、常住人口等數據，基於當地的健身房規模做一個整體研究，然後在當地做1-2周的調研，最後確定未來會進入哪些城市，過去23個城市都是用這種方法確定目標和打法。

今年上半年，我們在北京和上海各开了20家店左右，今年Q3，北京樂刻加FEELINGME會破200個店，上海和杭州也會達到200個店的體量布局。

問：樂刻的盈利能力現在如何？

韓偉：我們從2019年就开始現金流爲正，一直都是這樣的狀態。2021年融資，跟互聯網公司合作，是爲了打开流量端口，包括騰訊和58這樣的企業，都是有業務和战略訴求，不是爲了融資去用這個錢。目前樂刻的財務狀況很健康，能支撐我們後續萬店計劃的拓展。

湯鑫：目前的成本主要是單店模型的研發，包括數字化平台的建設，還有一個就是要對合夥人賦能，保證它有良好的盈利水平，如果沒有好的盈利水平，合夥人大會可能就變成維權大會了吧？（笑）

問：在供給側看，樂刻未來會是萊美健身的競對？

韓偉：我們和萊美一定不會是競對關系，中國人跳尊巴怎么可能超過南美人？我們也很難想象外國人打太極比中國人還要絲滑，我們中國有那么多技術，但沒有真正的課件化。

如果我有資金能力、組織能力也夠的話，我一定努力在中國做一個這樣的課程，讓世界中有一個運動體系是中國文化基礎的，讓國外的哥們跟我們打太極。

我的目標是幹出中國化的健身課程，如果始終沒有成行的話，是我們這一代健身人的悲哀。

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