編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「於見專欄」

放眼全球市場，賽百味曾經一度稱霸西式快餐賽道。尤其是在2010年前後，賽百味門店數量超過了麥當勞，奪得規模最大的連鎖快餐企業冠軍寶座。 

但進入中國市場二十幾年的賽百味，不僅被麥當勞和肯德基大幅趕超，更不敵華萊士等本土品牌的競爭。 

賽百味在中國市場的挫敗，一方面是因爲過於粗放和低效率的加盟管理方式，另一方面則是其主打產品在中國市場的“水土不服”。 

沒講好三明治的故事，賽百味本土化困難 

在1995年進入中國的賽百味，至今走過了28個年頭了。從入駐中國的時間來看，賽百味比麥當勞慢了5年，但門店數量少了並不止5倍。 

兩者同爲西式快餐，如今麥當勞在中國擁有5754家門店，可賽百味只在中國开了不到700家門店。

最主要的原因，恐怕就是賽百味主打的三明治產品，對於中國消費者來說，吸引力遠遠比不上漢堡之流。 

乍看之下，漢堡包和三明治似乎差別不大，都是面包夾着蔬菜和肉類。但二者最大的區別在於一個屬於冷食，一個是熱食。由於國人的飲食習慣，冷食的優勢比不過熱食。 

對於任何一個全球品牌來說，本土化都是個永恆的課題。賽百味中國對於本土化策略是有過考量的，由於難以得到賽百味總部的支持，導致適應本地飲食習慣的菜單在近幾年才姍姍來遲。 

中國區加盟商的總負責人在2007年就向賽百味總部提出要針對中國人的喜好研發新產品。而這個建議正式得到批准並落地實施的時間，是在2016年，當年賽百味推出了一款川香麻口味的產品。 

作爲對比，肯德基在2000年的時候就有油條豆漿和皮蛋瘦肉粥這樣針對中國人口味的菜單。比起賽百味中國，百勝中國在本土化战略顯然進行得更加迅速和徹底。 

賽百味在歐美市場的成功，很大一部分的原因在於其低廉的價格。在歐美市場，賽百味一個三明治加一杯飲料的套餐比麥當勞和肯德基要便宜不少，因此十分受消費者歡迎。 

來到中國的賽百味，一個三明治定價在30元。在西式快餐品牌中，賽百味的價格優勢並不明顯。 

在產品的基本面，賽百味在中國市場沒有主動迎合消費者的口味喜好，在價格層面也沒有選擇佔據低價心智。一來二去，賽百味中國自然迎來了經營危機。 

不過，賽百味對於在中國出現的狀況，應對策略顯得較爲消極。當肯德基和麥當勞的廣告營銷滿天飛的時候，賽百味是毫無存在感。 

賽百味在中國市場沒有投入足夠的營銷費用，或許與其商業模式有關。整個中國市場的賽百味門店都是加盟店，沒有直營店。 

總部沒有給加盟店足夠的費用打廣告，加盟商也不會自掏腰包。賽百味的品牌聲量日漸消散，這就導致賽百味的三明治故事，很難講下去。 

管理鏈路冗長，加盟管理不善 

作爲國際知名的連鎖快餐品牌，賽百味和麥當勞都是採取特許經營模式來开放加盟，但兩者的加盟費卻是十分懸殊。 

賽百味的單店投資金額，只需要麥當勞的五分之一甚至更少，如果再开第二家的話，費用還能再降低。

毫無疑問，對於很多加盟商來講，賽百味是相對來說更加低門檻的創業方式。正是這一點，讓賽百味在進入中國後，前期的擴張速度可謂一日千裏。不過，在賽百味沉迷快速擴張的同時，危機也悄然顯現。 

首先，加盟系統管理不善。在短時間內蜂擁而入的加盟商，賽百味在管理後端有諸多細節都無法快速跟進。

舉個例子，在2015年，賽百味曾經兩度優化自身的品牌LOGO，到了2016年，賽百味再一次調整了LOGO設計。當時賽百味在全球的門店數量超過了四萬家，這幾萬家門店更換門面的進度卻沒能一致。 

尤其在賽百味美國網站已經使用新LOGO的時候，賽百味中國方面卻還是用着舊LOGO。花了一年半的時間，都沒能執行到位。 

餐飲行業，無論什么品類都已經進入紅海市場了。整個餐飲行業都在开始比拼效益比拼速度的時候，光賽百味品牌形象迭代更新這一件事，就難以讓加盟者對賽百味的加盟管理系統產生足夠的信心。 

其次，雖然賽百味的加盟費不高，但是賽百味對加盟店的營收抽點並不低：品牌使用費8%+宣傳費用4.5%，合計抽點高達12.5%。 

在消費市場對於三明治這個品類熱度降低的時候，經營壓力就轉移到了加盟商的頭上。除此以外，加盟店想要針對本土飲食習慣推出新產品的話，需要得到總部審批，這個漫長的流程讓門店在市場調整方面，顯得遲緩且無力。 

低效率的管理方式，讓整個中國區的賽百味門店無法針對市場變化做出快速反應。 

最後，對比同行們賽百味在供應鏈上的能力也相對弱一些。賽百味在全球一共只有5家供應商，靠這5家供應商要負責全球四萬多家門店的供應。這就導致了整個物流鏈過於漫長之余，成本也更加高。 

以上種種，都讓本就承受高傭金的加盟商們，盈利壓力變得更沉重了。於是，陸陸續續有不少加盟商都退出了賽百味的項目。 

但堅持下來的中國加盟商，到了2021年也忍不住要進行抗議，他們聚集起來向賽百味總部發去一封公开信。這些加盟商希望賽百味能夠降低營收抽成比例，同時給予更多的門店經營支持。 

對於這封公开信，賽百味方面最終同意降低抽成比例至8%，但前提條件是對加盟商更加嚴格地管控。 

可是，發在近期一則的投訴事件，讓人懷疑賽百味對加盟店的管理似乎仍是原地踏步。在黑貓投訴平台上，一名消費者反饋自己在某家賽百味門店辦理了會員卡，充值了500元。不過這家門店很快就倒閉了，而卡上的余額仍舊有400元沒有使用。消費者拿着這張卡去到其他賽百味門店，被告知無法使用，更沒有提供退款途徑。 

雖然最後通過網絡平台的介入，這名消費者的問題得到了妥善解決。但從側面反映出賽百味加盟店之間的“各自爲政”，無法形成協同效應，也就不能起到一個連鎖餐飲品牌本該存在的意義。 

食安問題頻現，健康理念遭到質疑 

如果賽百味在中國不走性價比路线，那必定是有其他主打優勢。長期以來，賽百味中國一直以“新鮮”和“健康”定義自己。

一方面，盡管賽百味一直告訴中國消費者自家產品是健康的。可惜的是，賽百味“僞健康”的標籤一次次被消費者打臉。 

前幾年有媒體進入賽百味門店暗訪，曝光了賽百味門店存在更換生產日期標籤的問題。最近的則是今年三月份，賽百味又出現在北京市消費者協會的公示名單中，因爲存在食品安全問題而被點名。 

在這個公示名單出現的前一個月，賽百味部分門店曾被北京市監管局勒令暫停外賣業務，勒令整改。 

屢次發生的食安問題，都讓賽百味“健康”的形象蒙上了一層陰影。 

另一方面，隨着市場上提倡健康理念的餐廳越來越多，賽百味的“健康”標籤逐漸失去了吸引力。 

過去在消費者呼籲使用無抗生素豬肉的市場需求下，麥當勞承諾在2年內解決，賽百味卻說“它挺費時間的”。 

加州大學曾做過一項研究，賽百味三明治平均含有787卡路裏熱量，而麥當勞的三明治則爲572卡路裏；在賽百味用餐的人平均攝入食鹽2149毫克，在麥當勞則是1829毫克。 

這些數字都令消費者對於賽百味的健康理念，產生了疑慮。 

賽百味總部多年來一直都是家族式經營，不僅沒有接受過外部資金的介入，管理層更是清一色的家族內部成員。直到近幾年賽百味業績下滑，關閉了不少門店之後，賽百味才在2019年聘請了職業經理人來擔任CEO。 

不過，這次換帥行動並沒能讓賽百味的經營狀況有太大的起色。甚至在2022年，幾度傳出賽百味要出售的消息。 

在今年，賽百味CEO提出未來20年要在中國市場增加四千家新門店的目標。這個目標成功的可能性恐怕也要打上個問號了。 

結語 

如今，賽百味在中國市場面臨的問題依舊不少。品類單一且不夠有吸引力、產品賣點不夠強勢、加盟店的管理亂象等等。賽百味在未來能否徹底地扎根中國市場，沉澱出本土化的品牌運營能力，還都是一個懸念。 

不過在今年6月，賽百味中國有了大幅度的變動。賽百味中國和上海富瑞食達成協議，富瑞食擁有了整個中國區所有門店的獨家經營權。這個操作，或許能更好地推進賽百味在中國市場的本土化進程。

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