試圖跳出“泥潭”，告別單一的服務驅動。

作者 | 金諾 編輯 | 鶴翔

出品 | 零售商業財經 ID：Retail-Finance

在“撈人”上費盡心思的海底撈$海底撈(HK|06862)$，短期內仍然“撈”不回與最高點相差甚遠的股價。

7月31日，國家發改委發布的《關於恢復和擴大消費的措施》中，提到了要擴大餐飲服務消費，包括支持各地开展餐飲促消費活動；因地制宜優化餐飲場所延長經營時間相關規定等。

對此，海底撈开啓了新一輪的“搶客”大战。在常規商圈內攬客已經滿足不了海底撈了，他們盯上了演唱會的散場人群。

圖源：網絡

在五月天、蔡依林等演唱會現場，海底撈直接开着大巴車到散場場地“撈人”，還貼心地爲粉絲准備了熒光棒、話筒等道具，讓粉絲們在海底撈門店也能繼續體驗沉浸式“演唱會”的氛圍。

海底撈這一舉措引發網友熱議，稱海底撈這波“撈人”營銷贏麻了，精准地滿足了粉絲在演唱會散場後打不到車、正發愁去哪裏喫飯的消費需求。

除了“撈人”，據網友反映，近日海底撈在部分城市开始試運行“夜市”新模式，主要集中在青島、上海、太原等“夜生活”豐富的熱門城市，產品以“川味火鍋”小喫爲主，如鉢鉢雞、冒血旺等，價格適中。

圖源：網絡

對此，相關負責人回應稱，近期出現的外擺形式，是門店結合當地顧客的消費喜好進行的個性化創新試點。海底撈將持續關注顧客反饋，不斷優化體驗，目前青島獨一家，只能現場購买。

7月30日，海底撈發布了年中盈利預告，此後單日盤中最高漲幅超過15%。截至8月10日收盤，海底撈報23.35港元/股，總市值爲1301.53億港元，距離2021年高達4777億港元（約4184億人民幣）的最高點已蒸發超3400億港元。

圖源：雪球

餐飲行業復蘇後，海底撈的經營狀況有所好轉，但因盲目擴張而失去的兩年，以及難以逆轉的消費者口碑都在表明：海底撈還沒有完全從這場陣痛中恢復過來。

01 及時止損，船大難掉頭

盈利預告顯示，海底撈在2023年上半年實現持續經營業務收入不低於188億元，較上一年同期增長約23.7%。

圖源：海底撈2023年上半年盈利預告

對於報告期內的營收增長，海底撈將其歸因於疫情管控措施取消，使得餐廳客流量增加，顯著提升了營收。

利潤側表現則更爲突出，2023年上半年，海底撈的持續經營業務淨利潤不低於22億元，對比去年同期的7200萬元，同比增長達到驚人的30倍。

對此，海底撈則表示，利潤增加主要由於翻台率提升，內部管理及營運效率改善，以及餐廳整體經營效率提升。

如果實際數據與盈利預告相近，那么這就意味着海底撈在2023年上半年就賺到了兩倍於2022年一整年的淨利潤（約13.74億元），並且將會創下海底撈近7年來半年淨利潤的新高。

圖源：同花順

但若縱覽海底撈歷年財報數據，便不難發現，這次新高並非真正意義上的“新”高。

早在2019年，海底撈的年中利潤就已經達到了9.11億元。若按照2016-2019年的利潤增速持續增長下去，海底撈應該在2020年就完成了“新高突破”。然而在2020-2022年，海底撈的半年淨利潤均在低位甚至負數。

這與外部環境的衝擊不無關系，但究其根本，讓海底撈快速從神壇跌落的還是內部原因，也就是逆勢激進擴張。

海底撈此前一路高歌的業績，讓創始人張勇難以拒絕來自規模增長的誘惑，2020年選擇了“All in”規模。

圖源：東方證券研報

2020年，海底撈加速开店，並堅持“國內國外雙开花”策略，但增收不增利的困境也隨之而來。

一是因爲盲目擴張致使部分門店營業表現不達預期；二是疫情管控政策下大部分线下門店無法營業，導致門店增加情況下，營收額雖然肉眼可見地上升，但是背後的損耗也在進一步加劇。

2021年，海底撈的營業收入收獲了歷史新高，爲411.12億元，盈利卻突破了歷史新低，淨虧損爲41.63億元。

在巨額虧損預警發布的當天，海底撈的股價直接跌破了10港元/股。

此後海底撈正式推行“啄木鳥計劃”，一次性關閉了300家表現不佳的門店，並且對剩余門店進行“降本增效”。

在閉店之余，海底撈也在盡力地縮減人力成本。

即使海底撈對外界聲明，海底撈只關店不裁員，然而在2022年期末，其員工數量較2021年減少了近4萬名僱員，節省下約37億元的人工費用。

圖源：網絡

裁員帶來的效果立竿見影，反饋在了2022年的財報數據上。2022年海底撈的營收較2021年同比下滑，但盈利水平由虧轉盈，因此2023上半年的財務表現也是大致延續了上一年的表現。

海底撈“斷臂自救”的措施效果雖然顯著，但也在意料之中。

02 一路走低的翻台率，上不去的客單價

邁過至暗時刻的海底撈，正好趕上了2023年餐飲復蘇這陣東風，线下門店經營持續回暖。

數據顯示，上半年國內餐飲行業的整體收入較去年同期同比增長21.4%，海底撈上半年營收同比增長23.7%，略高於整體趨勢。

盡管“啄木鳥計劃”換回了利潤的回升，但开設門店所耗費的各項基礎投入則成爲了沉沒成本。

因此，在“降本增效”初見成效後，海底撈隨後又开展了“硬骨頭計劃”，即重新啓動在“啄木鳥計劃”中關閉的部分門店。

及時止損的策略讓海底撈挽回了岌岌可危的淨利潤表現，但此前盲目擴張產生的副作用卻沒有得到根本改善，這一點從海底撈連年下降的翻台率和上不去的客單價便可以看出。

翻台率和客單價，恰恰是餐飲行業內最看重的兩個關鍵指標。

制圖：零售商業財經

海底撈歷年財報數據顯示，其翻台率呈連年下滑趨勢，從2019年的4.8次/天降至2022年的 3次/天，而在上市前海底撈全年翻台率最高可達5次/天。

值得注意的是，海底撈在不同城市地區的翻台率表現也有差異，港澳台優於大陸地區，而國內一二线城市又優於三线及以下城市，三线城市的翻台率從2019年的3.6次/天降至2022年的2.9次/天。

圖源：海底撈2022年全年財報

翻台率的下滑，意味着海底撈座位的流動率降低，側面表明了海底撈的到店客流較以往明顯減少，同店銷售率下滑的數據也證明了這一點。

“同店”即一年內營業天數超過300天，全年內運營較爲穩定和持久的門店。

自門店擴張後，海底撈的同店銷售額持續下滑，在門店淨新增數量最高的2020年，同店的平均日銷售額卻有17.73%的跌幅。

圖源：網易數讀

筆者認爲同店銷售額與同店客流量下降的原因有三。

一是海底撈此前採取了逆勢擴張的策略。

雖然海底撈是爲了擴大營收和規模而擴張，但規模效應並不是全部適用於餐飲實體生意，門店在擴張，邊際成本並沒有下降。此外，短時間裏开起來的部分門店選址不佳，因此勢必會造成營收不達預期，入不敷出等邊際回報遞減的情況。

二是源於外部因素。

封控政策下，部分門店無法正常營業，這部分門店可能就包括了在2020年前運營良好的老門店，造成同店比例下滑。

圖源：雪球

三是海底撈的行業競爭力下滑。

論口味，海底撈並無太大優勢，其區別於其他品牌的服務也正在被同行所模仿借鑑。

圖源：網絡

不少海底撈顧客被分流去了其他新火鍋品牌店裏，例如在Slogan上直接對標海底撈的巴奴火鍋，以及九毛九在2020年推出的主打個性“社牛”服務的“慫火鍋”。

綜合來看，這兩年來海底撈財務數據向好的主要原因還是關店、裁員帶來了“降本”，而在“增效”方面，海底撈卻稍顯乏力，已經觸頂的客單價很難成爲其營收增長的動力。

圖源：紅星新聞

本身火鍋在餐飲行業內就屬於較實惠的品類，人均消費不過百是正常現象。2020年，海底撈的客單價突破了110元，2022年這一數據爲104.9元，人均消費不降反增，更是印證了火鍋品類缺乏持續增長的動力。

爲突破客單價天花板，海底撈還在2020年“偷偷漲價”，被網友罵上熱搜，這件事最終以海底撈官方出面道歉並宣布恢復原價落幕。

海底撈的客單價天花板已經觸頂，靠提升客單價來提振業績的增長方式更是難以套用。

03 犧牲服務換利潤，輿論遭反噬

“偷偷漲價”策略失敗，海底撈又在菜品分量和服務上悄悄縮水。

社交媒體上，有不少細心的消費者發現了海底撈菜品分量縮減的情況，例如午餐肉肉片變薄等。

圖源：小紅書

此外，海底撈提供的多項服務也逐步“縮水”。自2021年起，海底撈开始出台多項新政策，如將小料中的牛肉粒替換成素肉，禁止客戶點免費的清水鍋，必須要點一個收費鍋底；以及部分門店甚至取消免費美甲服務……

海底撈每發布一條新規，就喜提一次微博熱搜。

雖然這些做法的確讓海底撈在成本控制上“省”出了利潤，但也消耗了此前積攢的消費者好感。

犧牲長期的服務優勢，換取短期內好看的財報數據，海底撈是在“自毀長城”。服務縮水，海底撈的核心護城河也在逐步坍塌，陷入惡性輿論當中。

前有給顧客打標籤的事件被曝光，被網友認爲侵犯個人隱私，後有會員制度暗中降級被消費者詬病……

圖源：網絡

不少海底撈的會員在社交平台上反映自己的會員等級突然降級，部分是黑海會員的網友也稱此前專享的服務如今全都落空，對此不少忠實用戶表示：“以前多喫是爲了會員，這樣以後可能不會再去海底撈了。”

圖源：微博

畢竟消費者早已習慣了海底撈的精細服務，此後海底撈採取任何縮水、削減服務的舉動都會讓客戶們感受到落差，引發負面情緒。

除了面向顧客的優質服務外，員工管理與福利待遇也一直是海底撈的金字招牌。

然而，員工福利待遇與客戶服務質量是息息相關的，服務縮水後，海底撈對員工的考核也逐漸從服務質量轉向了盈利。

在員工大幅縮減以及KPI考核情況下，原先強調精細服務的海底撈也精細不起來了。一位海底撈員工透露，相較之前，如今需要服務更多的桌數，身兼數職，有時候根本忙不過來，服務自然也就不能面面俱到。

圖源：知乎

在知乎上，也有網友分享了在海底撈的工作經歷，反映海底撈所謂的師徒制並非如宣傳中的那般好，而且晉升機制也並不透明，有着很多裙帶關系。

對員工的要求不變，待遇卻減少了，勞動付出與報酬不成正比的情況下，員工對待工作自然會懈怠，而這樣的服務態度又會影響到顧客的消費體驗，逐漸形成了一個惡性循環。

在火鍋這條賽道上，海底撈憑借“優質服務+人才管理+高度標准化”的三大優勢站穩了腳跟，但高度同質化且進入門檻低的市場現狀也意味着其身後的追趕者不在少數。

從財務數據上看，曾經的擴張錯誤似乎已經成功彌補，但海底撈錯失的這兩三年，是否爲對手提供了充分的反超機會？已經失去的消費者好感又如何挽回？

餐飲市場整體復蘇後，海底撈將面對更加嚴峻的挑战與市場競爭格局。

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