用紅杉資本思維：如何打造出令人上癮的NMN茶葉產品？

[ 編者按 ] 好的產品經理和創業者，一定得是心理大師。

遊戲、社交甚至是讓人买买买的電商，能夠讓人上癮的祕密，一定是洞悉了用戶的兩個心理動機需求：不斷探索尋求新鮮的欲望，和獲得情感回報獎勵。就像微信的“跳一跳”遊戲，不經意間，居然達到了1個億的日活。

理解激勵的基本系統原理，是創造能讓用戶得到豐富而滿足的人生的產品/服務的關鍵。今天的內參主文簡述了一個可被稱爲“內在激勵”和“尋求系統”現象的形成歷史，並從電視到Facebook來舉例說明，企業是如何制造出讓人上癮的產品的。甚至於，對企業管理者來說，也需要用新動機科學的方式思考，如何改變對員工的激勵方式。

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 內參

這個產品「有毒」

——如何設計出令人上癮的產品？

作者 / Jeff Davidson

編譯 / 洪杉

在絕大多數人眼裏，“設計”就是讓某個東西更實用、操作更直觀、更舒適，最終更加合乎用戶心意。但如果現實與設想是南轅北轍的差別呢？如果打开幸福大門的鑰匙其實是制造困難呢？我們在什么時候應該讓產品變得簡單，而在另一些時候讓它變得復雜？這些都是每一個產品設計師和企業家應該自問的問題，因爲只有透徹了解用戶的心理動機，才能創造出滿足需求的、讓生活豐富多彩的產品和服務。

這篇文章可以看做是爲認識論上的轉變而寫的——這個轉變我覺得早就該發生了。以下七個部分將簡述一個被稱爲“內在激勵”和/或“尋求系統”的現象的形成歷史，我將舉出從電視到Facebook的一些例子來說明，企業是如何制造出讓人上癮的產品的，它們既衝擊了尋找系統，又衝擊了社會情感強化系統，從而使它們成爲只需投入最低限度的創意就能大火的產品。

過去式：“內驅力降低理論”

要理解令人上癮的產品是由什么組成的，我們必須首先了解激勵的科學、舊的範式以及徹底打破舊範式的理論發現。

早在20世紀中期，主流理論認爲人類的激勵主要是出於生理目的。如口渴、飢餓和性是主要的驅動力，而金錢和物質財富等追求則是通過條件作用習得的。根據羅伯特赫爾和肯尼斯斯賓塞等科學家的說法，大多數行爲都被解釋爲想要減少先天衝動的欲望表現。在當時，它與弗洛伊德和馬斯洛的“需求層次理論”雖然不同但概念上相似，都解釋了人類的需要和激勵，無論我們意識與否，食物和性始終處於這些欲望的最前沿。

此外，內驅力減弱理論學家們還認爲，食物和性（這些是外部刺激）是生物的“初級”驅動力，可以通過賜予食物和性來調節生物的行爲。簡而言之，這就是一種強化機制。直到20世紀中葉，一位科學家的發現才徹底改變了我們對激勵、調節作用以及人生價值的認識。

偶然發現：恆河猴實驗

這一發現最初似乎是偶然的，當時美國科學家哈裏哈洛正在研究恆河猴的問題解決能力，這是他常選的實驗對象。他注意到，在進行實驗之前和之後，他的實驗對象會繼續玩機械拼圖——即使沒有典型的獎勵（即食物）。從本質上講，猴子是爲了學習而學習的。這違背了傳統的觀點，即正面的強化肯定會正面地塑造行爲，以達到預期的結果。

令人震驚的是，當哈洛試圖加強“玩”（或探索）這種行爲而加入一種正面的獎勵時，它對行爲有一個熄滅的作用。更簡單的說，當猴子被鼓勵或獎勵去玩耍時，它們會因爲某種原因失去興趣，停止玩耍。

這種違反主觀直覺的觀察結果最終被證實，這與科學家們對“根本激勵”的看法背道而馳，人們通常把根本激勵看作是爲某些生理目的服務的。哈洛創造了“內在激勵”一詞來描述這種探索性行爲，而它是研究人類參與模式的關鍵。

現在式：內在激勵

2000年，心理學家愛德華德西與理查德瑞恩發表了一篇名爲《自決理論與內在激勵、社會發展和健康幸福三者的促進作用》的論文，其中明確了內在激勵的定義：

內在激勵指的是生物自發的“尋求新事物與挑战，拓展和實踐自身能力，不斷探索和學習”的傾向。

鍛煉、遊戲、旅行、閱讀甚至看電視，都能成爲尋求系統裏不同付出強度的行爲。在這個系統裏，其中一極可以是去爬珠穆朗瑪峰，另一極則可以是刷Netflix追劇。神經學家扎克潘克賽普認爲，這種探索性行爲受生物內在尋求系統所驅動。

但要重申一下，這種尋求的背後存在一種矛盾，那就是它並沒有提供什么實用的價值——它沒有填補心理需求上的空缺，但我們還是會做這些事。我們是從內心滿足感出發，自己創造了它們的價值。同樣令人着迷的是，我們現在已經了解到，各種生物即使在缺乏食物、水或住所等“基本”需求時，它們的行爲都還是會受內在激勵的控制。你是不是也看到過，那些生活困苦甚至無家可歸的人也在讀書？你會覺得他們是在爲面試做准備？不，他們是在尋求。

要爲尋求系統而設計產品

企業都知道，人的天性就是追求新潮事物，從沒變過。這就是人們如此癡迷互聯網的原因——它讓人們能夠動動手指就瞬間开始運用自己的尋求系統，探索無限可能。旅行則是人們實踐的另一種方式。但尋求系統並非人類特有——所有動物都有。

電視就是我們在家實踐尋求系統的一個活生生的例子，尤其是隨着遙控器的出現，人們可以一直沉浸在尋求狀態裏。現在，我們又有了像Netflix等工具，可以通過搜索各種關鍵詞來無限地刷屏、追劇。人們甚至從瀏覽圖片和對尚未觀看的內容做預判中就能獲得愉悅感。

期待和想象是有價值的，而這些價值則是我們內心賦予的。人們從看到新事物裏獲得的滿足感似乎因爲更具動態的“社交”內容而大幅增加。社交媒體平台能持續地給予你信息流，並讓你能夠與發布者進行互動。這就是Facebook、Instagram等工具讓人欲罷不能的原因，也把我們引向了令人上癮的產品設計裏的第二種構成成分——發揮強化作用的社交情感。

發揮強化作用的社交情感

社交情感是非常有力的行爲強化劑，它不像外部的獎勵，實際上它能強化人的“尋求”行爲。這裏的情感指的是社交裏的各種暗示——微笑、皺眉以及各種人類用以表達感受的姿態（這些都是無意識的交流工具）。絕大多數人都體驗過，當別人熱情地向他人介紹你時的那種良好感覺，或是當你真的做錯事，別人的怒氣都寫在臉上時感覺有多糟。我敢肯定這種肢體語言對你接下來的行爲有很大的影響。社交媒體就是抓住了這種現象，使用戶可以通過點贊、分享、轉發、評論來展現出他們的認同。

社交媒體裏的情感強化有一個很重要的特徵，那就是展現你的認同遠比展現不認同要容易得多（有“贊”，但極少見過有“踩”）。這就意味着，在社交媒體的反饋生態系統裏，通常都是獎勵多於懲罰，而那些不招人待見的行爲所受到的負面影響則可謂微不足道。所有這些都增強了社交平台想要實現的強化效應。他們想要你繼續創造內容，因爲這種商業模式太美好了，用戶做了所有的活，而你只需要設立發現和獎勵機制（就可以坐享喫雞）。有了社交媒體，用戶就不斷追求當有人給他們點贊時那種多巴胺的刺激，而這些贊就會強化他們的表達行爲，使用戶參與進入“惡性循環”。

讓激勵更有效：可變的、間續的獎勵

如果你在一群釣魚者中，每次把魚线拋出去都能釣到一些東西，那釣魚會變得有趣嗎？對這個問題極其復雜的回答是：不會。當強化機制裏出現了隨機性，我們就會碰到這種奇怪的現象——盡管出現了“斷流”問題，我們反而會更有可能重復這種行爲。博彩業對這一點簡直了如指掌，這也是爲什么人們那么沉迷於21點的原因。想象一下，如果你每次下注，都會收到一筆金額很小但都相同的金額，你會覺得好玩嗎？不會。即使可能你會獲得更多獎勵（例如贏得頭獎），你最終也會感到厭倦，意識到無論怎樣你都可以回來持續獲得這些獎金，那時你就會去做別的事了。

獎勵的變化，甚至是缺乏獎勵，都會強化我們的行爲，這就是另一個違背我們直覺的與調節作用相關的現象。Facebook、Instagram等社交平台就是抓住了這一點，控制你每天在這些平台上的贊數、瀏覽量和推送量。人們審美的主觀性以及算法也會不可避免地導致行爲強化存在差異，這種強化讓用戶生成的表達性內容流就像是一種燃料，可以持續不斷地讓系統維持運作。

自然選擇的尋求者

所以，人類爲什么要尋求？如果我們常常是爲了做一件事而做這件事，常常還沒有回報，也沒有具體的理性的目標，那做這件事的意義是什么？這種行爲爲什么會植根於我們的DNA？

從進化論的角度來說，“尋求”行爲一定是有益於生物生存的。人類的工具制造能力已經把這種尋求行爲推向了令人敬嘆的極限，我們學會了暢遊大海、翱翔天際，今天還能跳到太陽系之外。

人類總是在尋求、學習、探索和操控中獲得最多的幸福感，這種操控包括在生存環境裏的自控，也有對生存環境的操控。如果你想創造出一款用戶參與度高並且能讓用戶上癮的產品，那就要滿足他們尋求系統和情感獎勵系統的需求——即基於用戶發布的內容，使他們可以去探索、表達自我和收到正面的社交信息。當然，如果你的企業本來就是以實用性產品爲目標的話，我就不會建議你讓用戶有機會去體驗尋求（這個世界已經不缺令人上癮的產品了）。讓用戶有所選擇，鼓勵他們“瀏覽”，而不是熱情地向他們種草。方法可謂是比比皆是。

結論

如果你剝奪了人們去尋求的能力，或者當他失去了精神上的人類特質，變得壓抑。“尋求”讓人類生活有了意義，更重要的是，讓我們的工作和貢獻也有了意義。這種對激勵全新而合理的科學認知，應該徹底改變企業獎賞員工的方式，以及看待自身產品或服務的方式。你有沒有注意過，當你想要強迫一個小孩去玩一個玩具時，他/她反而會沒有興趣，轉頭去玩那個玩具盒了？

 情報

#怎樣從第一次贏到持續贏#

創業公司在業務擴大規模後必須知道的四個警示

 長徵剛剛开始。許多初創企業之所以倒閉，是因爲它們沒有撐到最初的增長拐點。然而，真正困難的階段其實是以企業的第一個發展高峰爲起點的。當公司規模增長10倍後，你之前建立的所有流程都會隨之崩潰，並成爲了其他同業追趕和打擊的目標，你不再是無名小卒。

 有好事發生時，不要讓心態受影響。讓首次成功成爲一個起點而非終點。爲了應對未來挑战，對任何人來說，提前學習都是一個非常重要的一課。

 不要讓發展勢頭中斷。如果你有辦法讓最初的發展勢頭持續下去，那么讓企業達到第二個增長拐點就會容易許多。

 與商業夥伴一起迎接更多挑战。避免個人決策對公司產生負面影響的唯一方法就是制定一個清晰的決策流程，讓每個成員分別對企業運營的不同環節承擔起責任。

#人際互動和判斷力，機器難以替代#

CEO是“專爲人類而設的”工作嗎？

當人工智能越來越有可能替代人類的很多工作，看起來有些工作仍然是“專爲人類而設”的，比如同時需要人際互動和判斷力的任務，所以，CEO在這類工作方面位居榜首。他要招聘、指導和監督他人；他要與客戶、監管者、工人和其他各方進行直接談判等。

那么，CEO應該如何思考人工智能對員工的影響呢？可以從以下四個步驟开始：

 確保你了解什么是人工智能，以及怎樣在組織中使用它。

 深入了解你的公司和所在行業正在發生什么事——不僅是人們從事的崗位，還有他們實際的工作任務。人們常常徒有頭銜，卻不了解這項工作的真正要求。

 確定技術可以從哪些方面輔助到你的員工。人工智能可以更好地完成哪些日常工作？員工在哪些領域可以完全獨立地工作，而不需要使用廣泛的判斷力？

 幫助員工向新的工作方式過渡。重新培訓重要員工，讓他們在組織中扮演新的角色。

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