在飛鶴泰來工廠，生產經理王長軍的工作相比之前輕松了很多，操心的事兒其實並沒有減少，只是因爲各種智能化工具的幫助，親力親爲的習慣被改變，他的內心多了放松和踏實。

王長軍走進工廠的中控室，三位同事坐在屏幕前觀察着整個工廠日常的運行狀況，從屏幕中看到，生產线上只有四個工作人員，幹燥塔操作環節、蒸發器操作環節各一人，還有兩位現場巡查以及衛生處理人員。“現在一個班組只需要四個人，如果放在以前一個班得有七八位工作人員盯着。”

這是2022年1月一個再正常不過的工作日，在中控室裏看工廠運行也是王長軍的日常工作內容。這個場景也是飛鶴全球9家工廠最平實的寫照。作爲國內領軍的嬰幼兒配方奶粉企業，近年飛鶴一直在探索全產業鏈條的科技創新與經營管理的提升。泰來工廠以及王長軍的工作亦是飛鶴經營管理不斷提升的縮影。

（飛鶴泰來工廠）

“數字化、智能化手段最突出的效果就是增效。”用王長軍的話說，每一個環節的效率再提升一點，就會距離“讓消費者享受更新鮮的產品”這個目標更近一些。

就在1月20日，飛鶴對外宣布完成了配方、加工、儲運、智能制造、產品、消費者服務體驗等標准的全新升級，構建起了 “6+1+1”新鮮奶粉標准體系。而貫穿於每一個環節，並推動每一個環節更高效、更高標准運行的背後推動力，正是不斷精進的管理水平。

如今，飛鶴的經營管理又插上了數字化的翅膀。

工廠裏的數字化效應

說起泰來工廠的數字化變革，王長軍雖不是專業出身，卻對那些系統如數家珍：“2020年9月工廠上线了MES系統，2021年又有了LIMS系統，再加上前兩年上的ERP系統，各環節都被關聯了起來。以前，我們都是手動記錄、翻找、查看，都非常不方便，上了系統之後改成系統記錄，更精准也更快捷。”

王長軍繼續以投料環節舉例，智能系統上线之前，需要一人投料一人復核。如今被系統取代後，僅投料環節的生產效率就提升了30%，精准配料環節耗能降低了20%。

不只王長軍所在的泰來工廠，飛鶴所有的工廠都在算一筆增效的账。蔣朝福是飛鶴信息化中心基礎架構和智能制造經理，他介紹，兩年前甘南工廠的產能是1800-2000噸，而去年甘南工廠最高峰產能達到了4600-4800噸，在員工人數沒有大幅增加的基礎上，產能實現翻番，這些都是數字化帶來的結果。

（員工操作加工流程）

用更少的人，做更高效的事情，環環相扣的智能化系統將人從繁瑣的工序中解放出來。從2016年开始，飛鶴系統性的推進工廠端的數字化、智能化建設，引入了MES系統（制造企業生產過程執行系統）、LIMS系統（實驗室信息管理系統）和WMS系統（倉儲系統），並對ERP系統進行升級，以實現4大核心系統的高效集成和實時交互。

王長軍補充，信息系統帶來的效率提升還有另一個體現緯度，那便是“精准度”的提升。還是以投料環節爲例，防錯機制是該環節一項重要的考核指標。“每一袋原料、每一箱、每一噸產品、每一個半成品都有附碼，在取用的時候PDA掃碼槍進行掃碼，不會出錯；此外，通過WMS和MES系統聯動，實現有效利用庫存，庫存佔用率也大幅降低，多的原料我們就不再採購，少的我們才採購。對原料庫存的精准合理調配，其實也有助於確保用料的新鮮，進而讓消費者享受到更新鮮的奶粉產品。”

讓管理也智能起來

事實上，智能化和數字化帶來的效應早已被不同行業所認可和接納。很多企業意識到，行業競爭最終考驗的是企業內部的管理能力，誰管理卓越有效，誰才更有機會勝出。

飛鶴一直致力於成爲最具競爭力的世界級乳品企業，除了產品不斷向更新鮮更高品質邁進外，飛鶴也在不斷推動內部管理水平向世界級水平靠攏。據了解，2017年飛鶴开始引入世界級制造管理系統WCM（WCM即World Class Manufacturing世界級制造）。

（生產线上的星飛帆卓睿）

這套系統可以被看作是對傳統管理模式和流程的顛覆。WCM管理系統從結果導向出發，致力於安全零事故、質量零缺陷、交付零前置期、設備零故障；以全員參與爲基礎，經理制定目標、副經理確認項目、主任優化標准、主管制定標准、基層參與制定標准並執行，從而充分挖掘全員的潛能，讓全員參與改善當中。以系統消除損失爲方法，通過不斷的識別損失、消除損失、預防損失來實現持續發展與世界級制造的目標。通過成本模型、OEE模型等多類數據模型不斷的識別並分解損失，聚焦到每項損失的根因上，從而成立跨部門合作的改善項目小組，專項的去消除和預防。

韓慶是飛鶴AM小組（AM即Autonomous Management自主維護）負責人，她回憶，工廠從2017年引入WCM系統，新系統的投入使用意味着工作思路的根本轉變。

（實驗室檢測）

比如，生產线短停是常見現象，每天短停120-150次左右，人員要來回穿梭於工廠內，去反復开關機，處理短停現象。而引入WCM後，系統要求操作人員根據新的規則，在生產线开機前對設備進行點檢，保障設備狀態，在設備出現問題後，高效的自行處理，甚至可以在問題發生之前就發現隱患並解決。在WCM系統及新規定的指引下，生產线的短停現象降低至每天20-50次，操作人員勞動量減少，產能也隨之明顯提升。“在OEE（設備綜合效率）提升後，每天每班次的產能從原來的25-27噸提升至30噸、35噸，甚至38噸，員工實實在在的看到了WCM推動的效果。”

另一組數據顯示，飛鶴龍江工廠大聽包裝車間，2017年前的OEE（設備綜合效率）爲66.34%，到2020年年末，OEE已經達到了83.2%；截至2021年5月，OEE已經超過了85%。

從上到下的改革

數字化能力不僅體現在應用了哪些先進的數字化系統和工具，也在於企業人員從上到下，對於數字化的認知和認可。

蔣朝福對此深有感觸。他以飛鶴甘南工廠爲例，該工廠的數字化改造截止當前已歷時三年多的時間，取得了非常良好的效果，但是過程也充滿艱辛。一方面，工廠的數字化運作並沒有前車之鑑，所有流程都要在實踐中探索重塑，經過無數次反復的實踐、再修改才最終形成。另一方面，改變員工的數字化思維也是難題之一。

當蔣朝福及其團隊將數字化理念帶到甘南工廠時，員工們大爲振奮，因爲“數字化”是一個炙手可熱的流行詞匯，人人都知道它代表的是先進和未來。但是在真正實施時，很多員工卻轉不過彎來了。“數字化是執行的系統，但是管理人員、操作人員還是班組也好，他們沒有這個概念，還是習慣用手工。而數字化在某一種程度上意味着管理收緊，更嚴謹和標准化，他們一時適應不了這種流程化思維。”

盡管面臨挑战和困難，但是數字化的改造在飛鶴內部依然堅定且快速的被推進着。蔣朝福解釋，首先這是一次從上到下的改革，公司管理層的支持是堅定的後盾；另一方面，飛鶴在推進數字化時也對管理方式進行了創新，如蔣朝福所在的信息中心爲職能部門，聯合生產事業部，各生產工廠共同推進，而生產又是飛鶴的核心，把生產作爲抓手來改造，足以證明數字化的決心所在。

AM小組負責人韓慶的感觸是，當員工們看到數字化帶來質的飛躍後，就會從心底接納新的生產方式。WCM系統帶來OEE的大幅提升便是鮮活的案例和實踐。

如今，飛鶴上上下下從數字化管理和運營中收獲良多，區別於傳統意義上的工廠，如今飛鶴的工廠已成爲智能制造的典型。中國奶業協會副會長兼祕書長劉亞清評價，多年來飛鶴將“營養”和“新鮮”作爲嬰配粉的核心要求，不僅在研發、技術上持續探索，還在管理上不斷求索，最終形成新鮮乳粉標准體系並不斷升級，這不僅能引領企業自身的高質量發展，更有利於推進我國奶業標准體系構建和升級。

阿茹汗/文

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標題：飛鶴的智能升級實踐：讓工廠管理插上數字化翅膀

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