導語：除了輪胎和玻璃之外的所有汽車零部件，它都能制造。衆多的世界名車，也都是由它研發和生產，其就是“全世界最大的沒有自己品牌的汽車制造商”，來自加拿大的麥格納國際集團。

張軍智 | 作者 礪石商業評論 | 出品

時代的發展猶如大海的波濤一般，一浪接着一浪，幸運踩到浪濤上的企業，總會成爲備受矚目的時代弄潮兒。

但稍加觀察不難發現，每一波時代浪潮退卻之後，最大的贏家並非站在浪濤之巔的明星企業們，而是隱匿在這些弄潮兒背後的巨頭們。它們不僅攫取了市場上的最大利潤，掌握着產業發展的核心科技，更重要的是，它們還有遠比台前企業更長的高峰期和生命周期。

PC浪潮背後的微軟、英特爾，智能手機浪潮背後的谷歌、高通與聯發科，都是這樣的典型案例。

今天我們要介紹的就是一家已有65年歷史，但依然在汽車產業界有着舉足輕重地位的低調巨頭，它就是來自加拿大的麥格納國際集團。

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車企背後的巨頭

提到麥格納，相信很多國人並不熟悉這個企業，但低調的聲名，並不能掩蓋其在汽車領域中的實力。

關注汽車產業的讀者或許早年都爲一件事欣喜過，那就是2013年國產觀致3轎車在極具權威的Euro-NCAP（歐洲新車安全評鑑協會）碰撞測試中，取得了該測試歷史第二高分的驚人成績（僅次於沃爾沃V40，排在全球海量的車型之前）。

這對當時尚拿不出幾輛像樣自主乘用車的中國汽車產業而言，無疑是“放衛星”一樣的存在。要知道在此之前，令國人頗爲自豪的國產轎車——中華尊馳在Euro-NCAP碰撞測試中，只拿到了一星的成績，被歐洲媒體貶損爲“來自中國的廢鐵”。而陸風的一款車，更是只拿到了零分，成爲德國媒體口中“過去20年的碰撞測試歷史中最糟糕的成績”。

所以觀致3成績橫空出世後，國人一方面爲國產車取得的進步感到歡欣鼓舞，另一方面也驚訝於觀致汽車背後奇瑞集團的技術實力，但事實上，觀致3的整個系統工程設計，當時奇瑞是交給了麥格納作主導。

麥格納不僅主導了觀致3的研發設計，像寶馬的首款城市SUV——第一代X3，與寶馬就沒什么關系，從研發到生產都是麥格納的子公司麥格納斯太爾完成的，可以說寶馬只是貼了自己的車標。奔馳引以爲傲的“4Matic”全輪驅動系統，第一代也是由麥格納斯太爾研發。另外，像阿斯頓馬丁Rapide四門轎跑、奔馳G級、奔馳M級、標致RCZ、大切諾基、寶馬5系、豐田Supra、捷豹I-PACE和E-PACE、路虎等衆多名車，不是由麥格納代工生產，就是從研發到生產都是麥格納一手包辦。

由於強大的設計、研發、規模化代工生產能力，麥格納在業界有着“代工皇帝”“車圈富士康”的稱號。不過，麥格納的老本行更具競爭力，那就是零部件生產與供應。

麥格納是全球最多元化的汽車零部件供應商，其產品和技術幾乎涵蓋了輪胎和玻璃之外的所有汽車零部件細分市場。比如當前很多車型的雙離合變速箱、電子控制系統、安全系統、閉鎖系統、座椅、後視鏡……都來自麥格納。

《美國汽車新聞》對外發布的2022年全球汽車零部件供應商百強榜顯示，麥格納排名第四，僅次於博世、電裝與採埃孚。

麥格納2022年全球銷售額達到378億美元，約合人民幣2600多億，位列世界500強第392位，其全球工廠數爲343家，其中65家在中國，員工數量超過17萬人，在中國的員工有2.5萬人。

不過如此龐大體量以及出衆實力的麥格納，60多年前還只是一家生產簡單模具的小作坊。

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麥格納的誕生與崛起

偉大事業背後總會有一個了不起的領導者，麥格納的偉業，源自一個叫弗蘭克·斯特羅納克的奧地利人。

1932年，斯特羅納克出生在奧地利東南部阿爾卑斯山下的一個貧困工人家庭。那時，經濟危機還在資本主義世界肆虐，幾年之後，奧地利又被卷入二战，斯特羅納克從小跟着父母艱難求生。14歲時，他不得不輟學到奧地利魏茨的一家工廠做模具學徒，時常只能喝點玉米粉粥果腹。

二战後，隨着資本主義世界經濟的恢復，逐漸長大的斯特羅納克產生了追逐財富和看看世界的夢想。他向四個國家申請工作籤證，結果只有加拿大通過了。21歲時，他帶着200美元和一個手提箱，到加拿大淘金。

斯特羅納克先是找了份在醫院地下室削土豆、洗盤子的工作，後來又在一家爲战鬥機生產零件的公司工作，但也只幹了幾個月，就被解僱。看到福特汽車在招聘工具匠，他跑去應聘，但被以太年輕沒有經驗爲由拒絕。

歷經多次挫折，喫了不少苦頭後，1955年，斯特羅納克在多倫多一個奧地利同胞的小工具坊找到了工作。由於他此前的工具匠經驗，斯特羅納克很快嶄露頭角，受到老板器重，並被升任爲操作經理，之後又成爲合夥人。這讓他獲得了人生的信心。

1957年，經過近三年的辛勤工作和資金積累，斯特羅納克創辦了一家只有一名員工（他自己）的模具公司——Multimatic。Multimatic公司建在一個老房子裏，面積大約四個車庫那么大，設備多是斯特羅納克淘的二手貨。但正是這個不起眼的地方，孕育出了後來的麥格納。

公司雖小，但斯特羅納克運氣卻不錯，开業不久就接到了美標衛浴的一個訂單，生產掛洗手盤支架的模具。斯特羅納克用三周時間圓滿完成了這個訂單，贏得了美標信任。此後，美標爲其提供了更多訂單。公司經營第一年，斯特羅納克賺了2萬美元利潤，公司員工也達到了10名。

隨着公司業務的蒸蒸日上，Multimatic公司开始涉足更多領域。1959年，斯特羅納克接到了爲通用汽車公司生產遮陽板支架的訂單，這是公司第一個汽車零部件訂單。

由於只有一台車牀，斯特羅納克與員工每天工作16小時，每周7天連軸幹，最終准時向通用汽車交付了產品。這個訂單不僅讓Multimatic公司此後拿到通用、福特、克萊斯勒等更多汽車公司的訂單，還讓其趕上了北美汽車產業的好時代。

50年代末，美國經濟正處於大繁榮時期，收入以及人口數量的增長，導致汽車銷量开始高速增長，汽車零部件業務也开始起飛。

搭上美國汽車巨頭的Multimatic公司，在1961年年銷售額達到了50萬美元，但Multimatic公司更大的好運氣還在後面。

1965年，美國與加拿大籤署歷史性的《美加汽車貿易協定》，取消汽車和配件的關稅，建立兩國之間的汽車自由貿易區。關稅壁壘打破後，美加之間的汽車進出口激增，美國車企巨頭紛紛跑到加拿大設廠。另外，作爲對加拿大汽車工業的補償，從美國出口至加拿大的汽車中也使用一定比例的加拿大零部件。

Multimatic公司自然不會錯過如此機遇，在加拿大業務蓬勃發展的同時，1965年還首次將產品出口到了美國。伴隨着北美汽車業的發展，60年代末麥格納的營收已經超過了400多萬美元。

1969年，出於業務的互補因素，Multimatic與國防公司Magna Electronics（麥格納電子）進行了合並。經歷合並初期的短暫人事以及業務混亂之後，1971年，斯特羅納克贏得了董事會主導權，隨即將公司業務重心重新放在了汽車零部件業務上。1973年，斯特羅納克將公司更名爲：Magna International（麥格納國際，也就是現在所說的麥格納集團）。

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快速崛起的祕密

10多年的時間，從小作坊成長爲年營收數百萬美元公司，麥格納的快速崛起既與時代因素相關，更與斯特羅納克的經營理念和方法密不可分。

當早期Multimatic的模具業務呈現快速發展的勢頭時，斯特羅納克發現手下一位能幹的領班有辭職單幹的念頭。他明白只有爲人才創造更大的舞台和收益，才能留住人才，所以他很快將領班發展成合夥人，還將一間新开的工廠交給這位領班來負責，並且領班享有新工廠三分之一的所有權和部分利潤。

這種做法起到了很好的效果，領班得到了極大的激勵，工作起來更是廢寢忘食，而Multimatic業績自然水漲船高。

後來斯特羅納克將這樣的待遇，給予了更多優秀的員工，讓他們領導新的工廠並擁有部分所有權。就這樣，不久之後，Frank就擁有了越來越多的新工廠，而工廠經理的積極性被充分調動後，公司整體業績更是氣勢如虹，勢不可擋。

斯特羅納克的這種合夥約定模式，後來被哈佛商學院認定爲“麥格納成功的祕方”。

不僅對經理層慷慨，在日常企業管理經營中，斯特羅納克對員工也坦率慷慨，他從不對手下隱瞞訂單利潤，而且會主動拿出來利潤作爲獎金，激勵員工創造更多效益，這也讓他贏得了衆多員工的信任和擁護。

麥格納國際成立後，斯特羅納克延續了這種分享企業利潤的文化。1976年，麥格納推出員工股權參與利潤分享計劃。Frank相信，如果把管理層、員工和投資者拉到同一個方向上，公司將更有生產力和競爭力。

事實證明，這種舉措爲公司此後的超速度發展，注入了強勁動力。1970年，公司的營業額爲650萬美元，但到70年代末，業績已經達到了1億美元。

在2023年的一次演講中，斯特羅納克總結過往時說，他的“公平企業”經營理念和利潤分享模式（股東佔利潤20%、員工佔10%、6%歸管理層、2%作爲社會責任、剩余作爲稅收、研發和再投資）加速了麥格納的發展。

他表示，麥格納的員工參與利潤分享後，公司的收入在第一年增長60%，第二年增長100%，第三年增長200%。

“員工基本上成了企業的合作夥伴。知道自己能分到一部分利潤，他們就有很大的動力以更優惠的價格生產更好的產品。”

他說，他唯一的遺憾是沒有把更多的錢重新分配給員工。

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零配件帝國

七八十年代，是麥格納發展的井噴時代。這段時間裏，麥格納不再是坐等訂單進行生產，而是推出了很多革命性的產品和技術，也由此得以進入更多的零配件領域。

1973年，第二次石油危機促使車企大量使用更輕的塑料部件代替金屬件，以減輕車重、節省能耗。

當時利用Uniroyai公司的反應注射成型（Reaction Injection Molding）技術，生產的大型聚亞胺酯零件，相比成熟的熱塑成型工藝產品，重量要輕得多，而且因爲制造過程溫度低、壓力低，可以使用成本更低的鋁制模具。麥格納便與Uniroyai合作成立了Polyrim公司，該公司成了麥格納首個塑料前保險槓生產部門。

第一款使用麥格納塑料保險槓的車型是著名的克萊斯勒K-Car。它來自克萊斯勒投入10億美元开發的K平台。當時，輕便省油的日本小車將美國車企打得節節敗退，克萊斯勒一度瀕臨崩盤。好在K平台推出，挽救了克萊斯勒。而在此間，麥格納生產的輕量化保險槓功不可沒。

1978年，麥格納又推出了革命性的V型單皮帶驅動系統。相比當時廣泛使用的多皮帶系統，單皮帶系統結構更簡單，更節省空間，生產成本更低。單皮帶驅動系統的這些特點，非常適合採用橫置發動機布局的小型車使用。麥格納也因此獲得大量訂單。

80年代中期，麥格納與Grammer Seating Systems公司合資，开發出“Foam-in-Place”座椅工藝。新工藝與傳統的“Cut-and-Sew”座椅工藝有很大的不同，其內部骨架與填充物是一體成型的，座椅上的凹陷造型不需要通過後期的縫制工藝制造。新工藝不僅可以顯著提高座椅生產效率，且成本更低，這讓麥格納很快成爲當時頂尖的座椅的供應商。

麥格納還與克萊斯勒合作，开發出集成式兒童安全座椅。這種座椅後來被美國史密森學會認定爲80年代最具創新的發明之一。

在80年代衆多技術突破中，麥格納的最大技術突破，當屬衝壓大型車身覆蓋件技術。起初，拿到雷諾訂單的麥格納，並不完全具備相應技術，但雷諾相信從不令客戶失望的麥格納不會搞砸，而麥格納的工程師們也躍躍欲試。最終在工程師們的努力下，麥格納順利完成了訂單。這是麥格納首次涉足A級衝壓件制造領域，也爲其後期發展奠定了重要基礎。

80年代麥格納的另一個重大發展是：成立專門負責开發模塊化汽車系統產品的部門。爲了幫助整車廠降低生產成本、提升生產效率，麥格納將不同的零件集成爲一個系統，比如把導线、門閂、門鎖等不同部件做成一個車門模塊，提供給整車廠。這種先進的思路，令麥格納逐步從一個單純的汽車零部件制造商向一個具備多樣化能力的汽車平台系統供應商轉型。

發展到80年代末期，麥格納生產的零部件超過5000種，年銷售額超過了10億美元，具備了相當的實力。斯特羅納克甚至對通用汽車董事長說：“你們主要業務是賣車，讓麥格納造車吧！麥格納可以爲通用以更低的價格生產更高質量的汽車。”

不過正當麥格納的事業如日中天時，一件事情的發生，卻令其走到了破產的邊緣。

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危機之後，全球化擴張

爲了支持企業的高速擴張和研發投入，麥格納在80年代大量地向銀行貸款，但1987年10月19日，一場席卷全球的股災突然爆發。

股災發生之後，全球股市崩潰，企業股票大幅跳水，汽車銷量驟降，依靠貸款極速擴張的麥格納面臨着資金鏈斷裂的危險。銀行破產專員也上門要求斯特羅納克交出管理權。

關鍵時刻，斯特羅納克說服底特律的汽車三巨頭給銀行施壓，要求其不能讓麥格納破產清算。事實上，麥格納的整體情況並不是很糟糕，它們有穩定的客戶、有忠實的員工、有高效的生產效率……銀行也只能暫時放過麥格納。

獲得了喘息之後，麥格納拼命提高企業現金流，其延長了供貨商的账期，壓縮了客戶付款周期，變賣了此前投資的城市郊區土地以及部分固定資產，最終在1991年還清了銀行貸款。

股災之後，斯特羅納克發誓不再過多向銀行借款，要建立公司的現金儲備。這一點總結非常重要，正是憑借這點改變，麥格納不僅安然渡過了後來2008年的全球金融危機，且還有余力向深陷危機的通用汽車伸出援手。

1992年麥格納重回正軌。彼時隨着冷战的結束，經濟全球化浪潮湧動，外加自身業務發展，向更大市場擴張成了麥格納的新方向。

麥格納把發展重點放在了汽車的起源地歐洲，策略主要是並購，目標則是那些擁有獨特技術專利或者麥格納生產不了的零部件公司。

麥格納在歐洲掀起了一系列收購，有生產安全氣囊和方向盤公司、有鏡像系統企業、有塑料外飾企業、有發動機、變速箱企業……

一系列收購中，最具裏程碑意義的收購當屬1998年麥格納收購Steyr-Daimler-Puch公司（斯太爾-戴姆勒-普赫）。Steyr-Daimler-Puch一次世界大战時曾是奧匈帝國軍隊的主要車輛供應商，後來成爲全球衆多知名車型的代工廠家，而且其不僅設計和代工生產整車，還能生產變速箱、發動機以及四驅系統等汽車零部件。

收購Steyr-Daimler-Puch，極大地擴展了麥格納的業務範圍，使其具備了完善的整車开發與代工制造能力。這也是其成爲“代工之王”“車界富士康”的關鍵因素。一個數字作參考，2017年，僅代工業務就爲麥格納創造了30億美元的營收。所以這就不難理解，爲什么麥格納會被稱爲“全世界最大的沒有自己品牌的汽車制造商”。

另外，2016年，麥格納還將擁有80多年歷史的德國格特拉克變速箱公司收入囊中，大大強化了麥格納在動力總成系統領域的工程和制造能力。

說到這裏，或許有讀者奇怪，既然具備完整的整車生產能力，又具備完善的零配件生產能力，爲什么麥格納不生產自己品牌的汽車？

其實答案很簡單，那就是利益。是做車企的夥伴？還是做車企的競爭對手？兩者哪個可以爲企業帶來更多利益，麥格納自然需要做權衡。

現實中，這一問題已有答案。2009年金融危機期間，通用汽車走向破產邊緣的消息令全球震驚。爲了挽救自己的重要合作夥伴，麥格納與通用汽車籤訂協議，准備收購通用旗下的歐寶品牌。

雖然麥格納此舉是爲了向合作夥伴“輸血”，並非真正要做汽車品牌。但消息一出，還是引起了車企的恐慌。大衆集團立刻宣布要解除麥格納涉及大衆機密技術合作的所有合約。後來通用放棄了出售計劃，大衆才和麥格納重歸於好。

90年代在歐洲四處並購的麥格納，並沒有忽視東方的中國市場。1996年，麥格納在中國的第一家合資廠——上海龍馬神汽車座椅有限公司。在此之後，麥格納在中國又陸續部署了包括車身、底盤、外飾、動力總成、電子、鏡像、閉鎖、整車工程設計等業務，建立了麥格納斯太爾、麥格納動力總成公司、麥格納汽車鏡像公司、卡斯馬星橋汽車系統等公司。這些業務，現在每年爲麥格納集團貢獻着數十億美元的營收。

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緊跟電動化浪潮

麥格納很早就开始爲汽車產業的電動化轉型做准備。80年代，麥格納在鈉硫電池關鍵部件上取得了重大突破，加速了這種電池的量產化進程。不久之後，麥格納就推出了首款電動廂式貨車，只是因爲過於超前，未引起合夥廠家的興趣，也就沒有得到量產。

但麥格納並未放松在電動化上的努力，近十幾年來，其开發了一系列電動化產品，包括整車、電機、逆變器、控制軟件等等，涵蓋輕混、插混以及純電動等動力總成架構。比如，2011年福特上市的福克斯電動車，就是麥格納與福特合作开發的；沃爾沃V60和S60插電混動車型的後橋系統也是麥格納提供的；麥格納在中國的合資公司——華域麥格納，至今已爲大衆MEB平台量產了超過15萬台高度集成的三合一電驅動系統……

今年5月，麥格納舉辦了首屆中國電動出行體驗日活動，向外界展示了其在電動化領域不俗的技術儲備與實力。

比如麥格納的油電混動系統、插電混動系統，在WLTP工況下可以實現30%以上的節油率，而且基於麥格納平台化、模塊化、可拓展化的設計理念，上述兩種系統可以做到不改變燃油車原有空間的前提下，快速實現從常規動力到新能源動力的升級。這顯然對於很多缺乏混動技術，又急需轉型升級的主機廠，有着不小的吸引力。

同樣令人矚目的，還有其在純電領域的技術。比如麥格納的eBeam電動車橋可以兼容現有卡車的懸架和制動系統。車企無需對現有卡車平台進行重新設計，就可以快速地實現從傳統動力到電動化的轉型，能節省大量的時間和成本。

由於麥格納變速器在輕卡、輕客和皮卡領域的市佔率很高，可預見的是在商用車領域的電動化業務中，麥格納有着不小的優勢。據悉，現在不少商用車企已經在跟麥格納展开合作。

除了多樣、靈活、模塊化、覆蓋所有的電動化產品以及技術支持外，麥格納與北汽新能源的合作，還將其業務擴張到了高端電動汽車平台工程服務與整車代工上。據悉，北汽藍谷麥格納智造基地，是麥格納除奧地利格拉茨工廠外，唯一一個整車制造基地。

從這一點不難看出，麥格納在中國的雄心不小，其正試圖將其在歐洲的代工業務，復制到蓬勃發展的中國電動車市場。而對中國一些缺乏整車工程能力的造車新勢力而言，這也是一個好消息，畢竟與麥格納合作，“PPT造車”不會再是一句玩笑。

當然，“代工皇帝”麥格納在降低造車門檻的同時，也勢必要在電動車時代，繼續扮演車企背後的巨人角色。

參考資料：

1、背後的巨人：來自北美的麥格納；作者：常慶林

2、企業風採：麥格納創始人入選汽車名人堂；來源：汽車制動網

3、“代工皇帝”麥格納在中國的另類成長路；來源：NE時代

4、從零說起，造車匠麥格納的“T型”發家史；作者：鮑彬斌

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