提起波司登，大家第一時間便會想到羽絨服。從品牌認知的角度看，波司登作爲羽絨服品牌已然深入人心。但從企業經營的角度看，“波司登”跟羽絨服綁定，其實是不利於企業發展的。

很簡單的一點，羽絨服品牌具備明顯的季節性，導致夏天的波司登生意可能不好做。事實上，波司登也早意識到了這一點，很早之前就开始了四季化、多元化战略，旨在擺脫羽絨服這一單一品類帶來季節性困境。

本文將帶大家了解波司登做了哪些四季化、多元化的嘗試，取得的成效如何？

“羽絨服大王”的困境

從波司登官網可以了解到，其始創於1976年，數十年來始終深耕羽絨服行業。目前，其產品遠銷美國、法國、意大利等全球72個國家。在國內市場，波司登連續26年銷量領先，穩坐我國羽絨服行業龍頭寶座。

波司登從小作坊成長爲“羽絨服大王”，它都做了什么？縱觀其發展歷程，數年前遠沒有現在輝煌，在2015年之前的幾年時間裏，更是關閉了超8000家門店，發展一度陷入低谷。

我之前專門寫過一篇文章【從關閉超8000家門店，到年營收上百億，波司登做了什么？】，當時我的分析是專業化和時尚化的战略，使得波司登在羽絨服領域取得亮眼的成績。

先來看一組數據，根據波司登發布的2021/2022財年年報，其實現營收同比增長20%至162.1億元。其中，羽絨服業務營收132.23億元，佔比高達81.6%。

可以看到，在波司登實現上百億營收的背後，憑借的就是其專業化和時尚化的战略，推動羽絨服業務營收快速增長。

比如在時尚化方面，波司登積極邀請國際知名設計師進行產品設計，還積極參加紐約時裝周等國際性舞台，在國內邀請當紅明星代言，在各平台種草。這一連套動作下來，使得波司登時尚屬性十足。

也是因爲專業化、時尚化的策略，使得“波司登”品牌在一定程度上跟羽絨服掛鉤，而這便阻礙了其多元化的發展進程，使公司深陷“走不出冬季”的困擾之中。

四季化、多元化嘗試

時間撥回到大概八年前，波司登不甘於發展羽絨服單品類，开始了多元化的嘗試，將產品线拓展至男裝、女裝、童裝等賽道。

當時多元化策略並沒有取得期待中的成績，反而分散了波司登的精力，拖累了主業羽絨服的發展，最後的結果就是陸續關閉了八千家門店。

遭遇挫折後，波司登迅速調整策略，啓動“聚焦主航道、聚焦主品牌”战略。由於及時調整發展路线，波司登的業績並沒有持續萎靡，而是依托羽絨服業務取得了迅速發展，這點在前文也有提及。

需要注意的是，在聚焦羽絨服業務的同時，其實波司登並沒有完全放棄多元化策略。這裏提一句，波司登的多元化，包括產品多元化和品牌多元化，在品牌多元化過程中，主要採取外延並購的策略。

目前，波司登主要有羽絨服、貼牌加工管理、女裝、多元化服裝四大業務板塊。

其中，羽絨服營收貢獻了超八成的營收；貼牌加工管理業務營收19.01億元，佔總營收比例11.7%，同比上升23.8%；女裝業務實現營收9.04億元，佔總營收比例5.6%；多元化服裝業務營收1.86億元，營收佔比1.1%，同比上升28.3%。

不難看到，除羽絨服業務外，波司登其他三個業務板塊均取得了不同程度的增長，只是相比羽絨服業務顯得不那么出衆。

這個夏天，波司登也沒有闲着，旗下防曬服產品吸引了不少消費者的注意。近年來，防曬服品類整體市場規模呈現穩步增長的態勢。波司登此時推出防曬服產品，不僅想從中分一杯羹，還想着借此努力跳出“冬季”困境。

波司登防曬服走的是高端路线，價格並不便宜，再加上波司登在防曬服領域沒有積累，這可能是其防曬服產品銷量不佳的原因。

就目前來看，在防曬服市場競爭激烈、波司登在該領域又不具備優勢的情況下，波司登很難在該賽道有所作爲。而要想在防曬服市場有所作爲，後續波司登還得繼續付出成本，培養消費者的認知。

未來波司登防曬服能否成爲除羽絨服外的又一大單品，其多元化策略能否取得成功，還未可知。可以肯定的是，波司登輕易不會放棄多元化。

寫在最後

有部分業內人士認爲，波司登應該專注羽絨服主業，聚焦羽絨服才是未來。

對於這個觀點，這裏提出幾個問題可以很好反駁，單一品類依賴帶來的經營風險怎么解決？羽絨服行業營收天花板怎么解決？僅靠高端化、全球化是否能支撐起波司登下一個十年的業績持續穩步增長？

在深入思考上述問題後，我們不難得出答案，多元化是必須進行的策略，業界多元化成功的案例比比皆是，縱觀全球服裝巨頭，都是產品、品牌多元化的典範。

現在擺在波司登面前的問題是，要如何進行多元化，如何培養下一個大單品，而不是要不要多元化。

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