近日，有媒體報道，深圳小鵝網絡技術有限公司發生工商變更，好未來旗下欣欣相融教育科技（北京）有限公司退出股東行列，樊曉星、周世坤等多人退出董事職位。

方面回應表示，工商信息變更系公司股權結構重組需要，現有股東並非實際退出公司。據天眼查APP顯示，的董事信息變更明顯，鮑春健已經變成了“孤家寡人”。

從幫助吳曉波等大V構建知識付費系統，創立成爲“送水人”，到在线教育崛起，再次調整定位爲教育賦能。隨風口起飛，隨風口落地，如今的似乎亟需新的風口誕生。

防御策略失效，陷入SaaS窘境

好未來在的股東變動幾乎是可以預見的，有在线教育業內人士向向善財經表示。

在雙減政策之下，外界早已默認在线教育行業涼涼，好未來自然也進入了至暗時刻，業務大多受限或被砍。在新規頒布後，好未來宣布剝離k9業務。據摩根士丹利報告，K9課後輔導佔到好未來總體營收的80%。 連業務都沒了，業務背後的SaaS自然也失去了意義。

至於起家的知識付費賽道整體遭遇瓶頸，如今同樣狀況堪憂。吳曉波曾試圖曲线上市，結果被深交所質疑企業重組有吳曉波“個人IP證券化”嫌疑。得到的會員續約率連續放緩，得到母公司思維造物正在提交A股的上市申請，目前遭遇“中止”。

隨着兩個風口的消失，在失去了知識付費和在线教育的溫牀後，“送水人”被迫輾轉騰挪，似乎走向了一條企業服務的逆向發展之路。

中美兩國的SaaS行業大概有10年的差距。在美國，SaaS生態發展已經十分成熟，從西方的SaaS企業發展規律來看，一是SaaS企業會從以中小客戶爲主向大型客戶爲主過渡；二是從通用SaaS逐漸走向垂直SaaS。通用型SaaS企業或許在市值層面更大，而垂直型SaaS企業在收入體量和盈利能力層面會更優。

大客戶資金雄厚，付費意愿更高，而且不會輕易更換SaaS服務商。在2012年，大客戶市場打开之後，Salesforce年收費1000萬美元的客戶數一直攀升，成爲業務增長的主驅動之一。

SaaS服務實際上是一個長尾市場。除了通用型軟件，企業在各個垂直行業以及行業的特殊業務環節，均存在豐富的需求，注定SaaS會逐漸深入細分垂直領域。比如微盟开始向零售和餐飲兩個領域拓展，有贊更加深入電商領域。

而的發展路徑正好相反。從知識付費行業起步，慢慢發展到在线教育，开始向各行業拓展。從知識付費的服務商到在线教育的服務商，現在的似乎已經成爲服務各行業的數字化工具。

原本的目標客戶或許是好未來等教育巨頭，如今在教育行業失速後，被迫下沉，適配更多的中小企業客戶。COO樊曉星曾表示：“產品越來越普適，企業客戶也越來越下沉。”

通用型SaaS（Horizontal SaaS）一般適用於多個行業，爲通用的某一業務提供SaaS服務。例如 CRM、客服系統、呼叫中心、IM等。但通用型SaaS產品必須足夠標准化，才能適用於各個行業，發展到最後軟件功能都大同小異，帶來的結果是產品走向同質化。在這樣一個市場，一般只有老大老二能夠勝出，需要思考的是，自己是否有能力成爲前兩名。

也就是說，拓展到各行各業，雖然“蛋糕”變大，分食者卻也在增多，走向同質化競爭，會加劇內卷，脫離“好生意”的範疇。

爲什么走到了現在這一步？如果用淨收入留存率NDR（Net Dollar Retention）來看的經營狀況的話，NDR的計算公式爲：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

Beginning revenue可以理解爲ARR，而Upgrades相當於增購訂閱數，或者加購/升級服務所增加的收入，Downgrades則是對應的減項，churn則代表純流失造成的收入減少。

這個公式中有兩個重要的指標：upgrade代表增項，churn代表減項。

因爲美國SaaS客戶流失（churn）率很低。這樣它就能把所有力量用在upgrade上，也就是增量策略。企業初生，產品單一，無法依靠upgrade，隨着知識付費和在线教育風口消失大部分時間都在跟客戶流失作鬥爭，也就是防御策略。

如果防御策略失敗，NDR就變得很低，只能靠新客收入填補。因此，不得不向全領域拓展。

從現狀來看，在失去風口支撐之後，正變得過度依賴騰訊的生態平台。

屬於基於純微信生態的SaaS企業，依靠巨頭生態平台，可以更低成本、更快地去進行業務部署和獲客。但過於依賴單一生態，會失去不具備反脆弱性，一旦平台抽底，改變平台規則，也有可能失去生存的土壤。

人無遠慮，必有近憂。從同行有贊和微盟來看，多生態布局可以說是必選項。比如有贊已經在微信小程序、支付寶、百度、快手、鬥魚等多個平台开通推廣渠道。微盟早期依托騰訊生態，主打微商城小程序解決方案，渠道比較單一。此後發展過程中，微盟也在發力流量渠道，接入了抖音、快手、B站等新平台。

實際上，過於依賴騰訊會損害這家SaaS廠商的獨立性，難以發展大客戶，因爲大型客戶很難和這樣的SaaS廠商深度綁定。在客戶眼中，或許只是把看作騰訊生態的一個“組件”而已。

“小鵝”通走向價值毀滅？

和傳統軟件企業轉型SaaS領域相比，SaaS原生企業的優勢在於更爲靈活。因此，知識付費和在线教育行業走向下坡路之後，可以迅速轉變方向，從知識付費服務商到在线教育服務商，再到各行各業的數字化工具。

但SaaS原生企業的缺點同樣明顯，那就是很難找到真正有市場空間的賽道。

在中國，不同的賽道存在不同的市場環境，比如客戶行業市場份額、付費認知、IT成熟度等等。有時候甚至同一個賽道，選擇上遊環節、中遊環節、下遊環節，或者大客戶市場、中客戶市場、小客戶市場，都有着天壤之別，有的企業可以活的很好，有的企業只能拼命掙扎。能找到正確市場，真正理解市場需求、爲客戶解決需求的企業，才是真正有潛力的企業。

表面來看，是在進行業務擴張，深層次來看更像是在走向價值毀滅。的SaaS產品的本質正發生變化，從交易型SaaS逐漸轉變爲工具型SaaS。

交易型SaaS面向企業核心交易端，與企業增收有直接關系，因此，介入交易環節可以讓SaaS公司的價值更大化。工具型SaaS產品，一般是幫助服務的客戶降本增效，意味着SaaS的價值就是一個工具。

交易型SaaS比純工具類SaaS成長更加快速，因爲可以在某個環節對業務量進行計量，具備交易分成的基礎，對比工具型SaaS有更高的收入彈性。

目前有三大場景應用方案，一是知識付費，二是教育培訓，三是企業培訓。其中最先發展起來的知識付費和教育培訓基本屬於交易型SaaS，因爲這本身就對應着知識付費和在线教育兩大行業最核心的業務訴求，與企業客戶的營收息息相關。

而在知識付費和在线教育落寞之後，新發展出來的企業培訓，性質已經轉變爲工具性SaaS。雖然適用於各行各業，實際上脫離了客戶的核心業務，企業培訓或許市場潛力很大，但爲企業培訓送水更像是一種“小生意”。

不同於西方商業環境，中國企業主本身就更加習慣免費模式，SaaS行業一度要靠免費和價格战來爭奪客戶，對於不能賺錢的非核心業務，企業主的付費意愿實際上更低。

衆所周知，自“雙減”政策發布後，大量K12教培機構在積極謀求轉型，但新東方、好未來等K12巨頭似乎並未將企業培訓考慮在內。

另外，在互聯網寒冬之下，互聯網大廠已經一邊开始勒緊褲腰帶，一邊傳裁員。快手傳出取消下午茶福利，改爲生育禮金；字節跳動預計取消下午茶、取消房補等福利；愛奇藝員工在社交平台上表示，已經取消工位垃圾桶，甚至領取的紙巾標准也在縮減......同時，美菜網一邊傳裁員一邊傳上市、財經網爆料愛奇藝部分團隊全部裁員、快手裁員中層遭殃......

這些變化背後，企業培訓的生意場景顯然也會變少，市場天花板逐漸降低，似乎並未找准企業真正有價值的需求。

對比傳統軟件一錘子买賣的商業模式，SaaS公司的重心已經從售前環節轉移到了售後，本質上需要用服務構成SaaS企業的長期護城河。光大證券一份研報指出，在美國，大量虧損的SaaS企業正實現扭虧爲盈，關鍵點在於，企業前期投資的重點在服務和專業性上，隨着客戶的續訂，企業研發成本的邊際效應逐步降低。

而中國的SaaS企業實際上大部分把重點放在了銷售獲客以及產品研發上。因爲復制產品和銷售很容易，但是卻很難復制服務，存在同樣的問題。

樊曉星曾表示，後期要爲客戶提供“海底撈式”服務，但能看到在服務上仍存在明顯欠缺。在黑貓投訴平台中，不少用戶投訴稱，在存在退款難、課程虛假宣傳、誤導消費者的問題。真實情況仍有待考證，但也說明了一些問題。本質上，真正的SaaS企業應該是服務驅動型的，而更像是產品驅動型的SaaS企業。

在宣布完成D輪融資前不久，還收到了一張來自於深圳市公安局南山分局的罰單。根據罰單，因存在未按照網絡安全等級保護制度要求，履行安全保護義務的違法行爲，深圳市公安局南山分局決定給予該公司處以警告的行政處罰，並責令限期改正。

當然，也爲中國SaaS行業發展提供了新的思路，作爲中國SaaS生態的創新者，希望能夠在與客戶的碰撞中，做出真正符合市場需求，能夠解決問題的SaaS產品。

參考文章

《6000字深度解析，如何捕捉SaaS股的“肥美”時刻？》， 表外表裏

《戴珂：淡定吧，SaaS》，36氪企服點評

《從中美SaaS對比，看國內SaaS產業投資潛力》，雲悅資本

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