《投資者網》蔡俊

在擴店這件事上，百勝中國（09987）野心勃勃。

今年9月，公司公布新一輪的擴店計劃。到2026年，旗下所有品牌的門店將達2萬家，系統銷售額和經營利潤實現高單位數至雙位數的年均復合增長。

同時，此前公司計劃今年新开1100到1300家，提高至1400到1600家。落實到品牌，肯德基、必勝客等每年分別保持1200家、400到500家的淨新增，拉瓦薩咖啡在未來3到5年內實現1000家門店。

今年上半年，百勝中國總收入55.71億美元（約406億元），同比增長16%。其中，餐廳收入52.89億美元（約386億元）。門店方面，報告期內公司累計新开898家，淨增655家，其中肯德基與必勝客分別爲468、169家。

當下的國內快餐業，後來者不斷湧現。每家都使出武藝爭奪年輕人的胃，在選址、配送、營銷等展开激烈競爭，但歸根結底，菜品創新、符合消費者不斷變化的需求或是取勝的關鍵。

年輕人“爭奪战”

肯德基的身影，已遍布全國。

今年上半年，肯德基的全國門店數超9562家，實現餐廳收入41.2億美元（約300億元），系統和同店的同比增速分別爲24%、11%。以此計算，單家門店在報告期內的收入爲43萬美元（約313萬元）。

總收入上漲，主要受益於門店的擴張。百勝中國在半年報表示，報告期內肯德基淨增468家。利潤方面，同期肯德基的經營利潤6.93億美元（約50億元），利潤率19.9%。

而且，肯德基的擴張還在加速。

按照淨新增1400到1600家的目標，再扣除上半年的655家，公司半年內至少還有745家的增量。窄門數據顯示，截至9月14日，肯德基的全國門店數9644家，麥當勞約6000家，前者在三個月不到時間內新增82家。

同時，肯德基決定提高新店中的加盟店比例。截至今年上半年，肯德基擁有950家加盟店，約佔總數的10%。此前，百勝中國表示要把加盟店的比例提高至15%到20%。

需要指出，以加盟形式擴張，優勢是快速、資產輕，難點在於運營。餐飲加盟極其考驗集團的供應鏈水平，對產品的質量保證、標准化管理都有較高要求。

值得一體的是，未來更具挑战性的，是肯德基與老對手麥當勞、以主打“中式漢堡”爲招牌的後來者塔斯汀一起“爭奪”年輕人市場。

產品上，肯德基曾連續推出多個中式產品，如早餐、面食、宵夜等，麥當勞主打麥香系列。如今，兩家的產品在選材上逐漸趨同。

變量來自塔斯汀，其招牌的中式漢堡融入中式面點，餡料選取烤鴨、魚香肉絲等本土特色。一經推出，迅速受到不少年輕人歡迎。塔斯汀官網數據顯示，其全國籤約門店數達已超過4000家。

價格上，塔斯汀的低價策略更明顯。紅餐網的報告顯示，肯德基、麥當勞、塔斯汀的人均單價分別爲34.71元、27.86元、19.47元。如同其他國產品牌的崛起初期，新興渠道的促銷方式也發生在漢堡界。

今年2月，塔斯汀的34.9元雙人套餐在抖音开賣，之後連續多月拿下平台的團購帶貨榜銷冠。相比之下，肯德基延續“瘋狂星期四”營銷，麥當勞意外衍生出“麥門永存”的網絡梗。

下沉的群體在下沉的市場。誰越靠近對價格敏感的年輕人，誰可能就佔得更多機遇。

肯德基的新店選址，三至六线城市的佔比過半。百勝集團表示，後續還會繼續跟蹤尚未开闢門店的800個城市。目前麥當勞的一半門店，都在三四线城市。塔斯汀約5000家門店，鄉鎮店的佔比超20%。

誰在攪動披薩界

無論是總量還是單店數量，必勝客的收入略遜於肯德基。

今年上半年，必勝客的全國門店數超3000家，實現餐廳收入11.37億美元（約83億元），系統和同店的同比增速分別爲23%、10%。以此計算，單家門店在報告期內的收入爲38萬美元（約277萬元）。

在國外，必勝客的定位是平民披薩。20世紀90年代該品牌進軍國內，以大面積的餐廳、時尚的內裝、核心地段的選址，以及高出同行的價格，體現高端定位。

這種策略，在國內披薩店尚未普及時，讓品牌坐穩“一哥”地位。期間，日式披薩店曾不斷湧現，並分爲兩派。一派是薩莉亞的平民餐廳，特徵是選址非核心地段、價格較低。另一派代表是鐮倉PASTA，主打菜品新穎。

最終，薩莉亞勝出。但由於品牌間的定位差異明顯，必勝客未受到威脅。真正攪動行業的鲇魚，還是2017年啓動擴張的達美樂。

當時，新換管理層的達美樂在全國加速布局。截至目前，達美樂全國門店數超600家，較2018年的188家有明顯增長。

之所以是鲇魚，是因爲達美樂拋棄傳統的餐廳模式，取而代之在門店面積、菜品更新、點單服務等方面做出創新。比如門店面積，達美樂基本以外賣配送爲主，桌椅擺設較少，點單也基本在线上完成。

繞开餐廳模式，達美樂可能在模糊定位。如果必勝客是披薩界的星巴克，那么達美樂就是瑞幸。

這種迥然不同的改變，一方面讓達美樂仍處於虧損狀態，另一方面也擠壓了必勝客的空間。根據弗若斯特沙利文報告，2020年必勝客、達美樂在國內的市佔率分別爲39%、3.6%，到了2022年，該比例已變爲35.2%、5.3%。

面對同行的挑战，必勝客也做出諸多調整。

2017年，必勝客的連鎖擴張开始趨向小門店。品牌以集群方式开設，在設置一個中央餐廳的範圍內，部署小面積的門店。

同時，必勝客添加更多菜品種類，包括牛排、麻辣蝦意面、榴蓮披薩等。達美樂方面，新增披薩配料外，還推出椰青凍飲。

實際上，門店、點單、配送等創新的盡頭，還是菜品創新。

比如早已“卷”到飛起的咖啡界，瑞幸就靠生椰拿鐵走出低谷，並與茅台聯名咖啡，在銷量和話題上都賺足眼球。

而百勝中國旗下品牌衆多，涵蓋塔可鐘、拉瓦薩咖啡、小肥羊、黃記煌等。此前，肯德基曾推出小龍蝦塔可、牛蛙塔可等新品。必勝客是否能打造創新爆款，就等時間來檢驗。（思維財經出品）

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