來源丨創業邦
作者丨未盈
編輯丨信陵
圖源丨圖蟲創意
今年8月13日,釘釘總裁葉軍對內宣布,釘釘將不再由阿裏雲分管,成爲獨立的“N”公司。此後，釘釘繼續作爲阿裏集團內的獨立業務，獨立發展，加速孵化。
釘釘的成長之路，也正是阿裏的創新之路。釘釘成立於2014年1月，最初由阿裏社交軟件“來往”發展而來。釘釘創始人陳航，曾在阿裏內部創業過兩個項目一淘和來往，但都以失敗告終。釘釘作爲陳航從熟人社交到企業社交的轉型產品，2015年正式發布，第一天日活用戶就穩定突破10萬。2017年，在科技部的獨角獸榜單上，釘釘估值突破110億元。2021年1月，釘釘宣布取得了個人用戶數破4億，服務1700萬企業組織的成績。
隨着釘釘成長爲獨角獸，不僅成爲阿裏在消費互聯網和產業互聯網的重要連接點，也讓阿裏再一次偉大，這就是內部創業的力量。內部創業，是由一些有創業想法的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務或創新項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。內部創業做得好，能讓大企業在新的競爭格局中穩佔上風，當然內部創業也有很多風險。阿裏創新業務事業群也有投入大量資源，卻表現不佳的項目，如神馬搜索、來往等產品。
那么大企業如何才能把新業務孵化成下一個獨角獸呢？有沒有什么方法論是值得大企業高管借鑑的？
針對這個問題，麥肯錫的一篇文章《如何打造獨角獸：來自風險投資家和初創企業的教訓》試圖給出解答。文章採訪了十位成功的風險投資人和天使投資人，並對100家獨角獸公司進行了分析，得出了尋找獨角獸的五條方法論。這些方法也許會給大企業CEO、高管、和風險投資人帶來新的啓發。
五條方法論
作者認爲，尋找潛在獨角獸要圍繞五個關鍵問題來評估。
一是看團隊：他們是否有足夠的工作經驗和人脈網絡。
投資領域有句老生常談的話——早期投資就是投資“人”。當創業公司的產品和商業模式尚不成熟，甚至只有PPT時，風險投資家只能通過分析創業團隊，來預判這個事能否做成。
麥肯錫的四位作者經過調研後，總結出了獨角獸創業團隊的四大特徵，分別是團隊作战、多元化、高學歷和有工作經驗。
75%的獨角獸公司有超過兩個人的創始團隊。那些頂尖的創始團隊就像英雄聯盟战隊一樣，來自不同背景，他們來自技術、科學、商業領域。技能、優劣互補，三觀一致，擅長團隊作战。
高學歷同樣是一個加分項。據麥肯錫統計，全球排名前100的獨角獸公司絕大多數創始人都完成了學位教育，這一比例超過了95%，擁有碩士、MBA或博士學位等高級學位背景的超過70%。
就讀於名校還能帶來人脈網絡的拓展。據麥肯錫統計，超過70%的創始團隊在成立公司之前曾就讀於同一所大學。
工作經驗也至關重要。根據麥肯錫數據，超過80%的創始人在創立成功的企業前有一定的工作經驗，超過一半的人曾經創過業。
例如，估值超過2235億美元的獨角獸字節跳動，創始人張一鳴畢業於南开大學軟件工程專業，曾參與創建酷訊、九九房等多家互聯網公司；國內著名獨角獸公司便利蜂創始人莊辰超，畢業於北京大學電子工程系，在創辦便利蜂之前，他是去哪兒聯合創始人及 CEO。獨角獸公司碳雲智能 CEO 王俊畢業於北京大學，並獲得了人工智能方向學士學位及生物信息學方向博士學位，在 1999 年博士期間參與創立了華大基因。
二是看市場：市場是否足夠大，值得進行投資。
一家創業公司瞄准的市場規模越大，意味着企業能摸到的營收天花板越高。
麥肯錫調查發現，年收入超過5萬億美元的三個領域（科技、媒體和電信;工業;和生物醫藥）中誕生了30多個世界排名前百的獨角獸公司。例如中國字節跳動、中國的微衆銀行等金融科技公司；阿聯酋的Telegram等社交媒體公司，還有美國的支付公司stripe、Biosplice Therapeutics、Tempus等生物科技公司。
因此在一個足夠大的市場中競爭，可以提高企業成爲獨角獸的成功率。
如果一個市場有很多參與者，但沒有明確的領導者，那么新進入者有機會破壞原有的市場格局，獲得重要的市場份額。
比如中國母嬰獨角獸Babycare（估值30億美元），在國內紙尿褲行業被外資品牌佔據大量市場份額的格局下，針對中國消費者需求研發高端紙尿褲，2020年GMV突破50億元，成爲了母嬰行業的隱形巨頭。
三是看時機：太晚、太早還是恰到好處。
對於創業公司來說，天時、地利、人和，缺一不可。而時機往往是最難把握的。如果一個公司的創新理念過於領先市場，也許在吸引到足夠的客戶之前，就無法生存下去了。
中國的第一家互聯網公司瀛海威就是這么倒閉的，1995年瀛海威是國內唯一面向普通家庭开放的網絡，但需要投入大量資金建設網絡基礎設施，燒完融資後，又無法適應互聯網政策的新變化，就逐步淡出了市場。
當然，遠遠落後於市場也不行，市場份額都被強大的競爭對手壟斷了，後來者也分不了多少湯水。因此風險投資家需要找到黃金時機，創業公司如果在恰當時機入場並建立強大的地位，將會帶來更高的利潤率和更快的增長。
風投們的期望是，初創企業將在兩到三年內沿着這條創新曲线取得重大進展。
四是看技術：技術是否能支持公司規模化發展？
一些風險投資機構擁有專門的技術團隊，來審查和評估初創企業的技術實力。他們的目標是確保這些初創企業的技術具有可擴展性，以支持未來的業務發展。例如，他們正在尋找那些可以實現高度自動化的技術，這樣成本就不會隨着收入的增長而上升。
在評估規模潛力時，風險投資人通常希望確認公司是否有能力與數百萬客戶和數千名員工一起高效運營，這種能力會幫助它的業務快速增長。因此他們更偏好軟件技術而不是硬件技術，硬件具有復雜的物流、維護和开發配置文件。相比之下，如果軟件構建和支持良好，它幾乎可以立即擴展。
五是看市場牽引力：是否有明確的盈利路徑？
著名創業家、天使投資人史蒂夫·霍夫曼曾說過：“在硅谷‘牽引力’好像魔咒一樣的詞，所謂市場牽引力，或是非常快的用戶增長量，或是非常快的營收增長。很多硅谷投資大顎除非看到創業公司有非常好的牽引力，否則不會投資。”
一位歐洲風險投資領域的領導者預測：如果初創企業遵循3-3-2-2-2模式，將會展示良好的市場牽引力——即公司成立後前兩年，營收每年大約增加兩倍，此後至少三年內翻一番。麥肯錫的分析也證實了這一經驗法則：成功的初創企業前八年每年營收至少翻一番。
比總收入更重要的是收入的類型。風險投資公司更看重年度經常性收入（ARR），而不是一次性銷售，並會關注企業財報中購买多個產品的客戶，以及每個客戶的收入是否會隨着時間的推移而增加。
兩個教訓
從發起一個新業務，到將它發展成獨角獸規模，大企業需要的不僅是方法論，還需要從創業公司和風險投資機構那裏學到兩個教訓。
一、建立擁有豐富經驗的創新委員會
創新委員會根據大企業的战略增長議程對初創企業進行投資。他們會從多方面幫助初創企業成長，例如聘請初創企業需要的人才，爲新業務設定挑战。例如，他們引進了具有新業務所需特定技能的人員，爲業務設置了挑战——在一個案例中，他們要求初創團隊帶着兩份由忠誠客戶籤署的意向書回來，以證明支付意愿——並確定潛在的並購目標。
創新委員會需要來自三個不同立場和專業領域的人才代表：
1、現任業務部門代表，他可以更好地判斷公司是否具有爲新業務/初創企業提供的獨特優勢。
2、VC，在評估初創企業時提出公正的觀點，並提供融資，人才和經驗的途徑。
3、現任業務缺乏的專家。例如，一家農業公司需要技術人員，而一家工程公司需要營銷人員和上市專家來幫助它接觸到成千上萬的客戶。
二、了解風險投資機構在合作時的訴求
風險投資機構可以爲大企業創新提供強大助力，但它們會提出一系列重要訴求。
首先，風險投資機構希望從投資初期就深度參與，並要求創始人在新業務中擁有股權。大多數情況下，大企業會用獎金激勵初創企業，但風險投資機構明白只有提供股票，才能吸引最優秀的人才。此外，他們還將確保沒有一個投資者在新業務中佔據主導地位。
在初創階段之後，風險投資機構對企業未來的增長也有自己的战略。雖然大多數高管僅考慮激勵初創企業的創始人，但風險投資機構希望看到關鍵員工擁有股票期權池，並在兩到三年後引入其他投資者。
風險投資公司致力於最大化其投資回報的機會，因此他們尋求與大企業高管達成有效合作。如果大企業無法答應這些訴求，那么他們很難和風險投資機構建立有效的合作關系。
很多大企業都渴望能做出下一個改變世界的獨角獸，但獨角獸的誕生並不僅僅是一些方法論指導下的產物，真正偉大的突破是不可被計劃的。
正如OpenAI研究團隊前負責人肯尼斯·斯坦利所說：“投資獨角獸就像尋找遊樂場“，大企業高管需要擁有決心、耐心和勇氣，信任公司內部的創業團隊並給予他們探索創新的自由和資源。
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標題：10位投資人，100家獨角獸，爲大企業高管寫出內部創新的方法論
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