在一個風雨交加的夜晚，破敗的古堡裏，伴隨着滾滾驚雷落下，手術台上，一個由各種人體殘肢拼湊而成的“生物體”右手動了一下。

這是1931年上映的影片——《科學怪人》的一個場景，瘋狂的科學家弗蘭肯斯坦試圖像上帝一樣創造生命，他利用雷電，讓手術台上拼湊的“軀體”有了生命。

這部影片被譽爲科幻片的始祖，以至於後來以科學怪人爲主題的電影，在形象上或多或少都借鑑了片中的造型，據說當年曾有觀衆被這部影片嚇到暈厥。

影片上映的那一年，美國的明尼蘇達州，一個8歲的小男孩看了這部片子，從此迷上了電能。

後來他成年後，爲醫院修理各種電子醫療設備，而後他遇到了一個商機敏銳的搭檔，兩人一起創立了一家企業，爲醫院提供維修服務。

這家企業便是美敦力的前身，而它的名字——Medtronic，正是醫學（Medical）和電力（Electronic）的結合。

據美敦力公布的2022財年第四季度及全年財務業績，公司第四季度淨銷售額爲80.89億美元，同比下降1%。歸屬於公司的淨利潤爲14.92億美元，同比增長9%。

全年公司淨銷售額爲316.86億美元，同比增長5%。歸屬於公司的淨利潤爲50.39億美元，同比增長40%。

美敦力給投資人帶去的回報只是公司價值的一部分體現，回顧美敦力數十年的發展歷史，公司發明和生產先進醫療產品無數，無數患者因此而受益，生命得以延續下去。

有位中國患者說：“我佩戴過好幾個心髒起搏器，沒有Bakken的發明，我的生命35年前就結束了！”

Earl Bakken正是我們开篇提到的那個小男孩，也是美敦力的創始人之一。

無數人的生命因美敦力而根本改變，正如這家公司一直踐行的愿景一樣：減輕病痛、恢復健康、延長壽命。

而美敦力發展的這段歷史不僅是公司的成長史，更是美國醫療器械行業及其監管逐漸走向成熟的歷程。

美敦力——醫學（Medical）和電力（Electronic）的結合

上世紀四十年代，二战剛結束，美國總統羅斯福向著名科學家、曾於二战期間擔任白宮科學研究與發展辦公室負責人的範內瓦布什（Vannevar Bush）致信。

在信中，羅斯福提出了四個問題，其中一個問題就是：

“在科學與疾病的鬥爭方面，我們現在應如何組織新的項目，以便在未來繼續推進在醫學和相關科學領域的工作？”

羅斯福的這個問題，开啓了美國二战後科學和醫學的發展。

彼時，鎳鎘電池、鋅汞電池等電源以及晶體管這一基礎的電子元器件被發明，战時醫學也推動了麻醉、輸血、血管縫合技術、抗生素等方面的進步。

醫學技術在蓬勃發展，電力技術方興未艾。

大好的技術背景下，伴隨着政府和私人基金會加大對醫學的投入，外科手術技術和醫學研究水平不斷提升。

這使醫學和電力的結合創新成爲可能，美敦力由此誕生。

顧名思義，美敦力（Medtronic）的名字就是醫學（Medical）和電力（Electronic）的結合。

美敦力的創始人之一——Earl Bakken1924年出生在明尼蘇達州明尼阿波利斯市，父親是第二代挪威移民。

雖然幼年時的那部電影給他开啓了興趣之門，但Earl Bakken在電上的興趣遠不止於此。

Earl Bakken從小就喜歡與電线、插頭等打交道，曾組裝過一個能“抽”手卷煙的Erector Set機器人。

十幾歲的時候，他甚至還發明了一台“親吻測試儀”，據稱能通過親吻動作測量情感的強度。倘若這個儀器出現在今天，或許也能成爲網紅產品吧。

少年Bakken在家裏地下試驗室

成年後的Earl Bakken沒有再糾結於這些奇思妙想的小玩意，而是去爲醫院修理各種電子醫療設備，如此一來，他這一生大概也就在修理工的生涯中度過。

但他遇到了一個陪伴幾十年的搭檔。

美敦力的另一位創始人Palmer Hermundslie是Earl的姐夫，這位擁有企業家天賦的創始人，十幾歲的時候就創立了自己的冰塊生意。

最开始，就是Palmer從Earl業余爲醫院修理電子醫療設備中嗅到了商機，才提議創立一家企業。

1949年，美敦力在一間廢車庫中誕生了。

此處闲扯一句，據傳蘋果、谷歌、亞馬遜、惠普這些硅谷互聯網巨頭都誕生在車庫，就連迪士尼，其經典形象米老鼠，據說也是創始人華特在父親的車庫裏看見一只老鼠，找到的靈感。

和很多傳奇公司的起步一樣，最初的美敦力只是一家小作坊，業務是爲醫院維修醫療器械。

然而在之後的四十年，美敦力歷經了行業的起起伏伏，最終精准選擇了起搏器這個賽道，並把起搏器業務做到16億美元規模，穩居行業首位。

技術發展初期：起搏器行業的贏家

在科學發展的歷史上，總是有一些關鍵的人物和事件，影響了整個醫學的進展。

影響歷史進程的同時，自身也在被影響。

美敦力參與了醫學歷史進程的發展，無形中也改變了自身。

50年代初，美敦力已經成爲Sanborn、Gilford、Advanceds等醫療設備公司在美國中西部的經銷商，並從賣產品走向造產品，爲客戶生產接近100種設備，但只有10種形成了產品线。

在美敦力出現之前，已經有了體外起搏器，用於治療手術後出現的心髒傳導阻滯。

但這種起搏器需要連接電源插座，可想而知一旦停電的後果。

1957年的萬聖節，就發生了這樣的慘劇，明尼蘇達州大面積停電，一名嬰兒患者意外身故。

這場事故警醒了人們，明尼蘇達醫院的Lillehei醫生請求Earl設計一種自帶電源的起搏器。

事實證明，這位電力天才少年相當給力，Earl只用了四周時間，就發明了世界上第一台由電池供電的佩戴式外部起搏器。

從此，心動過緩的患者無需擔憂停電導致生命逝去。

盡管事情的起因是一場悲劇，但之後的發明卻造福了無數患者。

起搏器產品很快得到持續改進，1960年，美敦力推出了第一款植入式心髒起搏器Chardack-Greatbatch。

美敦力無疑是這個行業的早期先行者，但在那個年代，起搏器行業高速成長，初期行業的技術壁壘不高，控制電路等這些零部件，可以從供應商處獲得標准產品。

除了美敦力，當時的醫療器械市場上，還有很多玩家，Cordis、American Optical、GE、Electrodyne……

時至今日，這裏面的一些企業在醫療行業裏也是鼎鼎大名，但在起搏器這一細分賽道，最終勝出者卻是美敦力。

Cordis曾推出功能復雜的高價起搏器、GE讓X光機部門銷售起搏器、Electrodyne堅持不採用經靜脈導线和按需起搏……

而美敦力當時只做了一件關鍵的事。

他們建立了面向醫生的銷售團隊，爲醫生提供服務，並且從醫生那邊理解用戶需求。

或許是因爲Earl早年在醫院維修設備的經歷，兩人一开始就非常注重與醫生的溝通。

他們意識到，醫生通常比較謹慎，需要的是易用且可靠的產品，而非更容易發生故障的最先進技術產品。

技術發展關鍵期：新玩家的挑战

技術變革的領域，總是讓很多玩家战战兢兢，即便是那些看似已經坐穩行業大佬的人，也總覺得頭上懸着達摩克利斯之劍。

這如同擲骰子一樣，一個決策有所失誤，就是滿盤皆輸。

更何況稍微好點的行業都有群狼環伺，但凡是塊肥肉，不知有多少人在盯着。

1970年代70年代，起搏器行業的高增速吸引了更多競爭者的目光，而這次，美敦力迎來的競爭對手是熟悉他們的人。

美敦力前員工Manuel Villafana在1972年創立了Cardiac Pacemaker（CPI），前銷售代表Albert Beutel於1974年創立Intermedics。

這些新玩家熟悉美敦力的成功打法，採用了正確的銷售策略，行業競爭加劇。

更關鍵的是，行業的重大技術的迭代在悄然發生。

1973年，CPI首先推出鋰碘電池起搏器，延長了起搏器使用壽命；同年Cordis推出了可編程起搏器；而Intermedics則成爲起搏器小型化的代表。

遺憾的是，美敦力沒有跟進這些最新技術。

前面說過，美敦力維護好了和醫生的關系，這種信任幫助公司建立起了強大的壁壘，抵御了外界競爭者的進攻，即便有新產品出現，醫生們也更愿意使用美敦力的成熟產品。

但同時，也正是因爲這一優勢，使得美敦力一直躺在原有的舒適圈裏，沒有及時跟進這些最新技術。

曾經這是他們最好的護城河，在行業發生重大技術變革的時候，昔日護城河反而變成了安逸的枷鎖，美敦力躺在舒服的溫牀上，當反應過來時，再去追趕已經爲時已晚。

新玩家們把握住了重大技術迭代的機會，快速搶佔市場份額。

1970到1985年，美敦力的市場份額直接下降了一半。

公司喪失了技術領跑者的地位，鋰電池產品推出時間落後CPI 4年，可編程產品落後Cordis 5年。

當然，這還不是美敦力面臨的最糟糕的情況。

很多時候，人最後往往不是敗於外界，而是敗給自己。

隨着起搏器產品的快速迭代，對產品質量的考驗加大，偏偏美敦力在此期間爆發了兩次致命性的質量危機。

1975年初，兩台公司剛推出不久的產品——Xytron起搏器發生故障。

而美敦力對此事的處理堪稱糟糕，最初他們認爲需要密切監測2400名使用早期Xytron設備的患者，但在1975年6月認爲不再需要監測。

糟糕的情況出現了，次年8月，公司宣布植入的52600個Xytron中9800個存在問題，11月再增加1萬件，1977年10月又增加17000件。

這導致公司首次大規模發出產品警告。

更糟糕的是，因爲公司的處理方式不夠透明，沒有及時告知醫生產品問題情況，直接損害了在醫生群體間的信任，昔日最強的壁壘也开始坍塌。競爭對手借機挖走了公司部分銷售團隊。

回過頭來看，重大技術變革固然是競爭對手搶走市場份額的重要因素，但美敦力自身因素也同樣不可忽視。

1981-1984年間的第二次質量危機，則使美敦力迎來其歷史上的“至暗時刻”。

1981年底，公司發現6972型起搏器導线絕緣材料會隨着時間推移產生裂縫，並於1984年3月對6972型導线發出警告。

這導致美敦力在1985財年首次出現營收負增長，CEO Dale Olseth就此去職，而美敦力市佔率也降至歷史最低的不足30%。

雖然美敦力憑借後續的種種手段，挽回了階段性的敗局，但這段經歷依然在提醒我們，企業發展，尤其是醫療行業這種性命攸關的行業，質量和信任尤爲重要，堪稱公司生命线。

東西方醫療行業的宿命——醫保控費

時間拉回到四年前，2018年，國內醫保局开啓了藥品的帶量採購。

自那起，A股的醫藥便拉开了低迷的走勢，雖然疫情那幾年，醫藥行業曾經有過短暫的輝煌，但從去年年中开始，醫藥又开啓了下跌。

其實醫保控費並不是什么新鮮的政策。

三十多年前，大洋彼岸的美國剛剛經歷了醫療費用的高速增長，政府終於下定決心進行成本控制。

1983年，美國政府推行以診斷相關分組（DRGs）爲付費基礎的定額預付款制（PPS）。

這一政策導致美國起搏器植入量從1981年的12萬例下降到1985年的不足9萬例，直到80年代末才回升至10萬台。

作爲和民衆福祉息息相關的健康產業，這大概是醫療行業不可避免的命運。

與此同時，醫保控費也改變了美國醫療行業的生態，多數原來獨立的社區醫院加入了某個醫院系統。

不少原來在獨立診所行醫的醫生放棄自治權，與醫院結成合夥關系。

這些兼並擴張的市場行爲主要基於降低成本和提高賠付的考慮。

自此，醫生的採購話語權开始下降，醫療器械行業集中度進一步提高。

至此，行業的業務多元化和跨國經營趨勢开始顯現。

技術成熟期：龍頭的壟斷，多元化步伐的开啓

80年代末，醫療器械行業的主要玩家爲美敦力、禮來CPI、Sulzer Intermedics、Telectronics、Siemens Pacesetter五家。

1986年，董事Winston Wallin繼任美敦力公司CEO，他曾擔任Pillsbury COO，負責過農業、餐廳等業務。

也是這一年，美敦力的速率響應型起搏器獲批，依靠技術迭代的機會重獲領先。

這也是自70年代後，美敦力首次引領了起搏器技術的重大迭代。

新產品很快爲市場所接受，使美敦力市佔率快速回升。

此外，1985年，行業內首款心律轉復除顫器（ICD，用於預防心動過速導致的猝死）上市，並於1986年被納入Medicare。

這爲心律管理行業打开了第二增長曲线，將行業極值提升一倍以上。

由於ICD與起搏器技術相近，切入這一賽道的企業基本是起搏器的原有玩家，美敦力正是這一批玩家中的王者。

利用在起搏器領域的傳統優勢，美敦力在90年代推出ICD產品後，就長期保持領先地位。

那段期間，美敦力也優化了研發和產品迭代流程，加大研發投入，加快了新品推出速度。

這一切，幫助美敦力持續保持領先，坐穩了心律管理龍頭地位。

Wallin也开啓了美敦力的多元化歷程。

在1985年起搏器、機械心髒瓣膜、神經刺激業務的基礎上，十年間，美敦力收購了組織瓣膜、心髒手術導管和支架、用於心髒搭橋手術體外循環的血泵和膜氧合器等業務，在心血管領域進行相關多元化。

隨着起搏器行業漸步入成熟期，重大技術迭代放緩，美敦力這些原有的優秀玩家，終於構築了較高的技術和專利壁壘。

行業競爭格局开始趨於穩定。

到90年代末，市場中這個賽道中的玩家只剩下美敦力、Guidant和St.Jude Medical三家。

Guidant2006年被波士頓科學收購，St.Jude Medical2017年被雅培收購。

美敦力以50%的市佔率穩居龍頭。

這一切，都爲美敦力之後的擴張打下了堅實基礎。

行業天花板的突破：並購的道路

到20世紀末，心律管理行業中起搏器市場規模的增速已經降至個位數，除顫器ICD成爲行業增長主要驅動。

面對行業天花板，美敦力开始了自己的多元化道路。

實際上，早期的美敦力也曾走過多元化的道路，1962 年，美敦力的產品线一度有 21 種之多，並爲此投入了大量的市場和研發費用。

但這卻導致公司虧損越來越大，資不抵債。

在財務壓力下，公司不得不專注於起搏器業務，並在1963 年成功扭虧爲盈，步入正軌。

如今，已經今非昔比的美敦力，又要开始了多元化。

可惜开局不利，1997年，公司自主研發的Wiktor心髒支架上市，進入當時競爭激烈、增長迅猛的支架市場。

然而，由於競爭對手意外提前推出產品等原因，1998財年下半年公司支架業務量價齊跌，當年帶來5000萬美元的虧損。

此時，CEO Bill George面臨着選擇：

如果放棄多元化回歸主業，美敦力可以偏安於心律管理業務，可能在未來被收購，成爲一家械企巨頭的心律管理部門；

或者他可以選擇放手一搏，通過並購重獲增長。

Bill George最終頂住了內部壓力，選擇利用當時股票市場的高估值开始收購。

1998年下半年至2001年，美敦力共斥資133億美元拓展了外科、糖尿病兩個領域，並補強了心血管業務，支架業務也於2000年恢復正增長。

到2002年，美敦力的業務包括心律管理、冠脈、主動脈和外周血管、心髒瓣膜；脊柱外科、耳鼻喉科、神經刺激、外科技術以及糖尿病。

來源：信璞投資 美敦力年報

1960年，Earl Bakken親自寫下了美敦力的公司使命：減輕病痛、恢復健康、延長壽命。這伴隨了美敦力後續幾十年的發展。

2011年，美敦力空降了一位CEO，一張亞裔面孔的Omar Ishrak。

Omar有強大的學術和職業背景，是英國名校的電氣工程專業博士，並在2016年入選美國醫學和生物工程學院（AIMBE）院士、2020年當選爲美國國家工程院院士。

他還在GE工作了有16年（1995-2011），入職美敦力之前任GE 醫療系統總裁兼首席執行官。

Omar任職美敦力CEO期間，一直專注於公司的三大核心战略：療法創新、全球化和經濟價值。更爲重要的是，Omar 領導和策劃推動了美敦力的醫械稱王並購之战——收購柯惠。

Omar在CEO一職上一幹10年，至2020年才退位。榮休後，接替他的是同樣擁有GE背景的Geoff Martha。

2010年至2021財年，美敦力收入從158.17 億美元增長到301.17億美元，年化增速 6.0%，剔除收購柯惠影響，年平均增速僅1.3%；員工人數從 約4萬人增長到近10萬人，人效從40.3萬美元降低至30.8萬美元，主要受收購柯惠以及疫情影響。

寫在最後

1949 年創立至今，美敦力已有七十余年的歷史。

最初十年，美敦力是一家經銷商和小作坊。之後四十年，美敦力把起搏器業務做到 16 億美元規模，穩居行業首位。最近二十年，美敦力通過並購成爲了多元化的國際醫療器械巨頭。

這段歷史不僅是公司的成長史，也是美國醫療器械行業及其監管逐漸走向成熟的歷程。

回顧美國醫療器械行業這波瀾壯闊的幾十年，非线性的重大技術迭代帶來了行業洗牌。

當重要的新技術出現時，領先者若不及時跟進，競爭對手會很快奪取份額，這正是美敦力在70年代到80年代上半葉的遭遇。

好在美敦力後來成功扳回一局。

美敦力發展的幾十年，經歷了技術的變遷，經歷了美國的醫保控費，經歷了諸多競爭對手的挑战。

即便如此，它依然坐穩了行業前列的位置。至少在起搏器領域這個子賽道上，依然牢牢保持着龍頭地位。

翻閱歷史，我們會注意到：

1、技術迭代始終是制造型企業長期的挑战，特別是非线性的重大技術迭代會給予新玩家改變競爭格局的機會。

2、醫療器械行業相對普通制造業及藥品行業具有一定特殊性，由於與醫生實操過程聯系緊密，醫生的保守性和對品牌及其產品較強的黏性在一定程度上延緩了新技術的衝擊，但當重大技術迭代發生時，領先者仍應快速跟進以避免市場份額的嚴重損失。

3、而當技術迭代放緩、產品和行業走向成熟，領先者可通過漸進式創新不斷加高壁壘，結合其渠道優勢和客戶黏性，新玩家難以以差異化產品入局，競爭格局將趨於集中。

4、美敦力在世紀之交大並購中選擇處於成長性賽道的龍頭公司作爲標的的战略是成功的，相較於並購成熟業務，醫械龍頭在並購新興企業時能夠更好地在銷售渠道、注冊審批、研發等方面爲其賦能，實現協同。

如果我們把目光放回國內的醫藥行業，回顧最近醫藥的反彈，雖然整體反彈力度很微弱，但在這反彈過程中，一些子賽道已經表現出來。

以史爲鑑，梳理美敦力的發展，或許中國醫療器械的未來，我們已經可以看見。

即便不可避免地也要面臨集採的壓力，但歷史告訴我們，優秀的公司最終將走出來，獲得更廣泛的龍頭地位。

而我們需要做的，只是找出如美敦力一般的公司，它們擁有優秀的技術基因，選擇了一個優秀的子賽道，只等時間讓它們綻放光芒。

其他參考資料：

[1]《科學：無盡的前沿》

[2]跨國醫業巨頭：美敦力（Medtronic）

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