作者丨布林 編輯丨木魚 出品丨壹覽商業

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根據國家統計局的數據，二季度我國GDP同比增長0.4%，4-6月社會消費品零售總額的同比變化分別爲下降11.1%、下降6.7%和增長3.1%。因此從大環境角度，市場悲觀預期阿裏巴巴在今年第二季度會出現營收下滑。

結果阿裏昨晚公布的財報顯示，其2023財年第一季度（2022年第二季度）實現營收2055.55億元，同比微跌0.09%，基本持平，淨利潤202.98億元，同比下降了52.61%。營收和淨利表現，均超出了市場預期。

相較於幾年前的高增長，阿裏的財報數據肯定不算亮眼。但在疫情反復、反壟斷監管等多重限制因素的環境下，阿裏的確展現出了整體的韌性。

01

業務集體感

馬雲時代的阿裏盡顯高調張揚，業務擴張不設邊界，大舉投資和收購，比如高價入股蘇寧，收購銀泰、餓了么和網易考拉等等。

在阿裏十八周年“成人禮”和二十周年馬雲的退休儀式上，阿裏“動物園”的成員都做了集體亮相。那會兒就有人打趣說，淘寶天貓和螞蟻金服在帶着一群“敗家子”玩。的確，除了淘寶天貓和螞蟻金服，其他業務都在虧損，只不過淘寶天貓和螞蟻金服的輸血能力太強大。

當反壟斷、數據監管的大棒敲下，加上新冠疫情的“突襲”，互聯網的資本泡沫迅速破裂。回頭看，阿裏的很多投資都打了水漂。阿裏也不得不开始審視自身業務的健康程度，對業務體系和組織架構進行大幅調整。

阿裏今年最大的調整，一是新“設立中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負責，二是與螞蟻金服“分家”，把需要整改的業務切割开。

更加強調集體性和健康度的阿裏，在第二季度體現出了很強的業務互補性：

1、中國商業營收1419.35億元，同比下降1.45%，其中零售商業營收1369.77億元，同比下降2.23%，批發商業由於新免稅批發業務和付費會員增值服務收入的上升，營收同比增長26.35%至49.58億元。

零售商業中，客戶管理營收（淘寶天貓體系的傭金和廣告）722.63億元，同比下滑高達10.12%，最大的原因在於北京、上海等重點市場在第二季度受到疫情防控的影響，淘寶天貓GMV出現了中個位數的下滑；而直營業務（高鑫零售、天貓超市和盒馬等）營收爲647.14億元，同比增長8.38%。

3P業務和1P業務營收增減有很大程度的抵消，但高毛利率、盈利性強的3P業務營收下滑，反之低毛利率、仍在虧損的1P業務營收的上升，導致中國商業部分的經營利潤同比下降了65.68億元，這也是阿裏集團整體經營利潤下滑的主因。

2、國際商業營收154.51億元，同比增長1.64%，其中零售商業（Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz等）營收爲105.24億元，同比下降2.56%，批發商業（Alibaba.com等）營收爲49.27億元，同比增長11.93%。

3、本地生活服務（餓了么、高德、飛豬等）雖然出現了GMV和訂單量的下滑，但營收仍同比增長5.28%至106.32億元。受疫情影響，餓了么餐飲業務下降較大，但食品、快消、藥品等非送餐業務GMV增長超過50%，並且由於非送餐業務的客單價較高，餓了么單位經濟效益轉正。本地生活整體經營虧損從去年同期的72.05億元降至53.11億元。

4、菜鳥業務營收121.42億元，同比增長4.66%，其中國內營收增加，國外收入減少。

5、雲服務營收176.85億元，同比增長10.18%，增速放緩，原因在於一頭部互聯網客戶的國際業務（字節旗下的TikTok）不再使用阿裏雲，以及在线教育客戶（如猿輔導）的收入減少。但阿裏雲來自非互聯網客戶的營收在本季度佔比達到了53%，較去年同期上升了5個百分點，阿裏雲的經營虧損也從去年同時的16.43億元縮減至13.04億元。

6、數字媒體及娛樂（優酷、誇克、阿裏影業等），營收72.31億元，同比下降10.43%，經營虧損由去年同期的10.1億元擴大至12.15億元，一如既往地頹勢。

7、創新業務及其他（達摩院、天貓精靈等），營收4.79億元，同比下降30.07%。創新業務營收體量雖小，但投入非常大，經營虧損從去年同期的19.5億元擴大至25.18億元。

整體看下來，阿裏財報最大的亮點就是，有業務拉胯，就有業務填坑，能實現營收持平，在於各項業務之間，和各項業務內部實現了整體性。

至於長久以來行業一直在討論的除了淘寶天貓以外的阿裏第二曲线問題，雖然阿裏把三個業務核心總結爲消費、雲計算和全球化，但從二季度業務數據角度，國際商業、菜鳥、雲服務在規模和增速上都有爭當第二曲线的潛力。而本地生活雖然被長期看重，虧損也在縮窄，但仍收美團壓制。

02

在邊界內尋找增量

3月底，阿裏在2022財年年報中公布其全球年度活躍消費者（AAC）達到13.1億，國內年度活躍消費者10.05億。本季度的財報中，阿裏並沒有公布這兩個數字。

這一變化體現出阿裏對待用戶規模態度上的轉變。張勇在財報電話會議中表示，阿裏在上個財年完成了服務10億AAC的目標，宏觀環境的變化，讓阿裏在消費側的經營重點，從過去關注用戶規模數量的增加，轉移到對現有用戶錢包份額的提升，即做好客戶的分層、分類服務運營。

過去幾年，阿裏曾一度陷入到和拼多多的用戶規模之爭。但時過境遷，這次阿裏確實認定電商已經進入存量競爭階段，GMV的增長應該從數量級的增長轉變爲高質量的增長。

其實阿裏第一次認爲電商到達天花板是2016年，馬雲提出新零售後，阿裏的觸手伸向线下，大舉收購投資线下商業實施數字化轉型。結果拼多多依靠微信生態和下沉市場的力量迅速崛起，這讓阿裏也始料未及。

但也不能說阿裏失策，因爲始終沒做起來社交的阿裏，沒有能力孵化拼多多，不然也不至於放棄聚劃算。而之後重啓聚劃算和上线淘寶特價版，讓一直引領電商的阿裏少有地做起了跟進行爲。

2020年之前，阿裏一直在做激進的商業擴張。但螞蟻金服IPO被撤進而引發強監管、反壟斷調查和新冠疫情的爆發，幾項因素疊加在一起，讓阿裏不得不收起鋒芒和激進的商業擴張，重新圈定自己的業務邊界。

以當下火熱的新能源汽車爲例，按阿裏過往的風格，親自下場造車並不是不可能，但張勇在電話會議中卻表示，阿裏會以阿裏雲的身份參與到新能源汽車產業中，做產業的技術基礎設施建設。由此可見，阿裏對業務擴張已經十分克制。

事實上，阿裏並不缺增長點，擁有的業務矩陣已經足夠完善，甚至此前可以自稱“經濟體”，但阿裏可能過於關注母體，對於子業務，並沒有很精細地梳理清楚，相互之間沒有形成協同效應。經過將近兩年的蟄伏，尤其是這一年來面臨的大環境，阿裏也开始強調降本增效，保證每項業務的自我造血能力在提升。

03

從時代造就到順應時代

阿裏的成功，離不开時代的造就。背靠着中國互聯網的蓬勃發展，阿裏迅速成長到如今的體量。從喫透了時代的紅利到兩年的蟄伏，相信23歲的阿裏比之前更能體會到順應時代和時勢的重要性。

其實從阿裏近年來的業務轉變和高層在財報電話會議中的表述，不難看出阿裏對於“順應時代”有了更深層和更細節的理解。比如對於電商是用3P還是1P模式，只要是符合消費者和供應商最根本利益就不必糾結，菜鳥甚至开始做自營送貨上門，而這原本是阿裏作爲平台不愿去做的“苦活兒”。再比如全球化進程中更加注重雲、物流等基礎設施能力的建設，以及本地化運營團隊的搭建。

張勇在財報電話會議中提到阿裏的成功，離不开“國運”。的確，國內外經濟在疫情、俄烏衝突、貿易爭端等重大因素影響下處在困境階段，阿裏的興衰也系於“國運”之上。中國經濟內循環的發展、產業結構轉型的速度、人民幣國際化的進程，一定程度上也會影響阿裏在消費、雲計算和國際三項業務开拓上的難易。

如今中概股整體面臨着市值困境，阿裏發完年報後也意料之中地進入了預摘牌名單。爲此，阿裏此前申請將香港新增爲主要上市地，以及持續回購股票。不過阿裏並不存在系統性風險，手頭仍握有4531.93億元的現金儲備。

有人說馬雲給張勇留了個“爛攤子”，這並不客觀。馬雲時代的阿裏從一家創業公司成爲了中概股領頭羊，雖然也有過“二選一”等非公平競爭手段。如今，反壟斷、數據安全監管讓市場變得更加有序和規範，這其實對阿裏來說是好事。

張勇首先要做的，就是把野蠻擴張時代阿裏留下的業務體系進行重新梳理，讓阿裏變得穩重、有序、回歸初心。畢竟要成爲一家活102年的好公司，最底層的邏輯依然是在時代洪流中，長期真正地爲各方創造利益。

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