• 文 | 追辛

• 編輯 | G3007

編者按

我們對前置倉模式充滿堅定的信念。市面上對前置倉的分析有很多很多，見仁見智。但是大家常常忘了，判斷一個模式的優劣，最重要的關鍵點是什么：是不是真的滿足用戶的需求？是不是順應用戶消費行爲的變化趨勢？只有用戶的取舍，才決定商業模式的成敗。——梁昌霖，叮咚买菜創始人兼CEO

8月11日晚間，叮咚买菜發布了截至2022年6月30日的二季度業績報告。數據顯示，叮咚买菜該季度實現營收66.3億元，同比去年增長42.8%；Non-GAAP淨利潤2000余萬，首次實現階段性盈利。

另外長三角作爲叮咚买菜較早开展服務的市場，有着更加突出的表現。今年上半年，長三角區域營收同比增長47.9%，並實現了3.7%的正向經營利潤率。此外，截至該季度末，叮咚买菜資金充足，包括現金和現金等價物、短期投資等在內的余額爲60多億元。

在高質量增長的同時，公司UE也在快速優化，這再一次驗證了叮咚买菜前置倉模式，在市場變化過程中所擁有的穩定發展和組織快速反應能力。

“在Q2，叮咚买菜所售賣的商品中，人無我有的特色商品已經有 217 個SKU，另外，叮咚自有品牌商品銷售額佔比 17.5%，大部分都是叮咚3F工廠自己研發和加工生產的商品。”叮咚买菜的管理層在跟投資人交流時表示，叮咚买菜不但是一個規模領先的生鮮電商企業，而且是一家擁有研發和創新能力的食品企業。

公司管理層認爲，展望Q3可能會略微虧損。但是“比較我們疫情後和疫情前的數據，除了營收增長，虧損率是在持續不斷的改善的。所以，我們非常有信心，在今年期末，叮咚买菜可以實現全面盈利。”

利潤率連續優化，首次實現階段性盈利

截至本季度，叮咚买菜利潤率已經連續多個季度大幅優化，該季度毛利率爲31.6%，比去年同期提升了17.0個百分點，環比一季度提升2.9個百分點；Non-GAAP淨利潤率相較去年同期優化37.5個百分點。

這主要得益於叮咚买菜供應鏈能力和運營效率大幅度、持續地提高。具體而言，一方面是因爲叮咚买菜不斷拓展供應鏈路的起點，通過生產端的資源整合與提效拉高了毛利空間。比如，通過提高商品自研能力和生產加工規模來提高商品供應效率；通過訂單農業，用數據和市場需求來賦能農業生產，減少傳統生產與交易中的低效環節和資源浪費。

另一方面，平台的履單效率和運營效率也在不斷優化。財報顯示，由於客單價的提升和一线人效的合理優化，該季度履單費用率比去年同期優化了13.2個百分點；同時營銷費用率同比去年優化了6.6個百分點，可見叮咚买菜一直以來積累的供應鏈基礎和商品力已經成爲新的吸引力。

在此基礎上，更多的費用被投入到了食品研發、農業科技和技術算法等方面，而這些方面會不斷強化叮咚买菜的競爭優勢，給用戶持續帶來高質量的商品和服務。

天風證券認爲，叮咚买菜通過上遊直採提供種類多樣的商品，SKU總數超萬個。公司提供的商品主要分爲生鮮和日用百貨。SKU數量從2020一季度的5700+個增至2021一季度的12500+個，其中生鮮品類SKU5700+個，日用品類SKU6700+個。就採購來源而言，生鮮主要爲源頭直採，截至2021一季度直採比例超過75%；日用品主要向制造商和經銷商採購，截至2021一季度兩種採購方式各佔一半。叮咚买菜產品結構不斷優化，自有品牌、自有生產加工產品、預制菜比重上升。公司自有品牌產品從2020年7月推出後，在GMV中佔比呈快速上升趨勢，從2021年一季度的3.3%增至2021年四季度的10.2%。財報顯示，2021年四季度，自有生產加工產品在GMV中佔比6.5%，預制菜在GMV中佔比14.9%。

天風證券認爲，受益於即時零售行業的快速增長，前置倉模式具備公司廣闊空間。公司作爲前置倉行業的領導者，基於強組織能力和數字化能力佔據行業重要位置。未來隨着產品結構、客戶結構優化、預制菜等自有產品佔比提高及運營效率的提升，盈利能力改善趨勢明顯。

專注生鮮和食品賽道，“商品力”已成公司發展新動力

就在去年，叮咚买菜明確了“商品力是第一推動力”的策略，並且不斷打磨市場洞察與研發能力，眼下叮咚买菜不僅是規模領先的生鮮電商企業，還是一家擁有研發和創新能力的食品企業。

不斷深入食材源頭，保持供應鏈的迅速反應，爲平台帶來了更多可以佔領用戶心智的商品。該季度，叮咚自有品牌商品銷售額佔比已達到17.5%，其中大部分都是由叮咚食品工廠研發與加工，另外叮咚买菜該季度所售賣的商品中，具有市場差異化的特色商品已經有200多個SKU。

快速和扎實的供應鏈基礎，也在上海等城市抗疫期間起到了重要的保供作用。疫情期間，用戶對民生商品的大量需求爲叮咚买菜帶來了極大考驗，也帶來了更多人的認可。疫情後，叮咚买菜快速反應，繼續優化物流和倉儲系統，以帶來更穩定、更好的用戶體驗。

從始至終，叮咚买菜專注在生鮮和食品這一核心賽道，通過基礎設施建設等動作，幫用戶“喫得更好”。此外叮咚买菜還預計，相比疫情前的一季度，三季度運營效率將繼續提升，利潤率也會有顯著優化。

根據叮咚买菜管理層介紹，公司主要從5個方面提升商品力：

第一，堅定地提高商品品質。舉個例子，爲了避免韭菜、小蔥種植中的農藥農殘超標問題，跑遍了中國10多個省份，最後通過D-GAP和訂單種植來建立品質靠譜的韭菜和小蔥基地。

公司在研發食品的時候，一直在很倡導清潔標籤。大家买到食品的時候，注意看一下商品包裝上的配料表，有很多化學物品、調味劑、防腐劑等等，有時候密密麻麻寫滿了一頁紙，而叮咚买菜倡導：除非必需，絕少添加。並且，我們不斷通過技術的提升，來實現這種清潔標籤。這樣下來，有時候成本增加了，有的時候，沒有那些添加劑的商品口感豐富，但是我們爲消費者守住了健康的底线。

第二，公司不斷加大自己的研發和生產，更多开發叮咚特色商品。叮咚买菜不但有自有品牌，而且自己研發和生產商品佔比已經很高，叮咚买菜已經是一個擁有研發和創新能力的食品企業。在Q2，人無我有的叮咚特色商品有217個SKU。

例如，叮咚和千島湖啤酒廠聯合开發的1972農場精釀啤酒，從出廠到送到用戶家裏，不超過24小時，保證了啤酒的口感細膩和極致新鮮。再例如，公司通過轉化應用江南大學的專利技術，獨家开發的控咔控咔西梅酵素飲料，成功實現了加州西梅、柑橘纖維、益生菌果蔬酵素等的融合和升華，並在0防腐劑的情況下實現冷藏45天的保質期，成爲了年輕用戶群體保持腸道健康和體態輕盈的美味之選。

具備消費場景和研發、生產優勢的叮咚預制菜板塊，繼續百尺竿頭更進一步，針對新興的消費趨勢，陸續推出了”空氣炸鍋美食“系列和”素食預制菜“系列，不僅進一步豐富了叮咚預制菜的消費場景和用戶體驗，而且引領了預制菜健康養生的研發方向，鞏固了叮咚在預制菜行業內的領先地位。

第三，叮咚顯著加強了用戶消費趨勢研究力度，提升了商品开發的成功率。借助叮咚強大的數據能力和忠實的用戶群體，叮咚研究部在2022上半年完成了15份消費洞察研究類報告，組織了10余場近1000人次的商品測評，給出了選品意見以及开發調整方向，有力支持了重點商品項目早期的定位選品方向和後續的增長策略，從而顯著提升了商品的开發成功率。

第四，开發更多的消費場景，更高效地感知新需求、定義新產品和培育新品牌。因爲我們的初心，是讓孩子們喫得健康，讓每個家庭放心，所以，叮咚买菜有一個特殊的頻道“寶媽嚴選”。

第五，加強基礎設施建設。目前，叮咚买菜擁有高標准、半自動化大倉，擁有10多家食品工廠，並且正在建設3個大規模的3F工廠。

附財報交流問答實錄Q&A

1、 有同行最近出現了運營困難，作爲同行，你怎么看？

首先，我們很少評價友商。做好自己，比指點江山更重要。另外呢，有些人看到一家企業遇到困難就覺得全行業都不行，我們非常不贊成這種簡單的、线性的思維方式。即使在同一行業，但不同企業的差異可能達到天壤之別。叮咚买菜跟我們行業中的每一家企業都不一樣，我們一直專注在一件事情上，一直更加關注用戶的需求，然後倒逼自己去進步，我們不耍小聰明，死磕商品力，使我們越來越被用戶喜愛，被用戶喜愛的公司，我覺得都是有前途的公司。

我們也希望社會對創業者有更多的包容心，也祝愿遇到困境的創業者，都能堅持下去，迎來柳暗花明的時刻。

2、除了營收增長以外，叮咚买菜在疫情中還獲得了哪些成長？

除了營收增長以外，經過疫情的考驗，叮咚买菜在3個方面獲得了進步。

第一，建立了更加靈活、快速反應的柔性供應鏈，我們建立了更強的反應體質。在疫情期間，面臨供應中斷、運輸系統阻塞、大倉小倉被封控、人員管理困難等等問題，我們靈活應變，創新了很多供應鏈模式。例如商家直送、鄰裏團等方式，在疫情期間，既保障了供給，又能平抑物價，也磨練了我們供應系統，在遇到突發事故的時候，能夠守住保供的基本職責。

第二，我們提升了團隊的凝聚力。在疫情期間，工作量大，生活很艱難，還可能隨時被封控。叮咚买菜的同事們都承擔了前所未有的壓力，但大家都以保供爲己任，堅持战鬥，湧現了很多可歌可泣的事跡。但大家也能感受到爲用戶服務帶來的成就感，經過一場疫情的洗禮，我們這個團隊更加團結了。

第三，就是在整個疫情期間，叮咚买菜始終和用戶在一起，保供給、平物價，也因此，我們受到了更多的用戶的喜愛。無論是正常消費，還是在困難時刻，叮咚买菜都是大家可以閉着眼睛選擇的、值得信任的好夥伴。

最後，想說一下，關於疫情，我們一直遵守政府的管理和要求，履行好一個民生保供企業的基本職責。也祝疫情早日結束，每個人都能享受健康安定的生活。

3、 公司Q2實現了階段性盈利，那么Q3、Q4會怎么樣？公司什么時候會實現全面盈利呢？在實現全面盈利之前，公司會出現現金流的風險嗎？

首先，對於公司而言，Q2是一個非常非常困難的時期，在大環境因素的影響下，運營阻力是非常巨大的，好在公司的小夥伴們齊心迎難而上，我們最終取得了quarterly的正向利潤。我們也觀察到疫情後對比疫情前，無論是像商品力、用戶口碑這些我們最關注的方面，還是向客單價、滲透率等核心數據指標，都有了非常積極的進展。所以我們認爲，Q3對比疫情前的Q1話，Non GAAP的net loss會有大於3個百分點的優化，後續Q4呢會在Q3的基礎上繼續優化；

其次，今年1月份，我們當時還完全無法預知後續的疫情，管理層就定下了今年期末12月份，公司整體實現單月的break even的這樣的大目標，這個目標我們從未有過任何的變化，也堅信必然可以實現；

最後，雖然我們實現全面盈利的時間點沒有變化，但Q2的業績客觀上優化了我們的全年的虧損率和現金流出的金額，那么今年的Q3、Q4，我們的虧損額和現金流出對比去年同期將有極其大幅度的優化，明年我們預估公司依然是正向的現金流。而截止Q2末，我們的現金余額爲60多億人民幣。銀行與公司的合作更爲緊密，銀行短期借款增加至8.9億人民幣。簡而言之，咱們需要花的錢已經不多，而账上的余額還是不少，因此我們認爲公司完全沒有現金流的風險。

4、每日優鮮的困境，使大家又對前置倉模式產生了懷疑。另外，很多競爭對手多次公开唱衰前置倉模式，我想問問，你覺得前置倉模式真的能跑得通嗎？

剔除疫情嚴重的3個月，叮咚买菜已經連續10個月持續改善虧損率，我們非常有信心在今年期末實現全面、持續盈利。所以呢，我們對前置倉模式充滿堅定的信念。市面上對前置倉的分析有很多很多，見仁見智。但是大家常常忘了，判斷一個模式的優劣，最重要的關鍵點是什么：是不是真的滿足用戶的需求？是不是順應用戶消費行爲的變化趨勢？只有用戶的取舍，才決定商業模式的成敗。

前置倉模式，有最高的效率，最快的配送速度，能夠更好的控制生鮮品質，這種模式滿足了消費者對美好生活的需求，滿足了年輕一代不一樣的消費習慣。因爲看到這一點，我們堅信這是有美好未來的商業模式，然後，再倒逼自己努力進步。大家認爲生鮮電商毛利率低，我們通過做厚做強供應鏈來改善；大家質疑損耗大，我們通過大的訂單密度和預測、推薦技術來改善，今天效果已經非常好了，損耗已經遠遠低於傳統生鮮業態；大家覺得非標品的品質控制很難，我們通過規範流程、加大人力和技術投入，現在我們的品控應該在整個生鮮行業中都是領先的。

看到用戶需求，然後倒逼自己進步。這是我們的思路。有些人看到了問題，愛抖小機靈，告訴全世界自己什么都知道。而另一些人，卻一直低頭在解決問題。其實，創業就是解決問題的過程。如果一件事情，又有市場，又能賺錢，還沒有問題和困難，還要我們這些創業者幹什么呢？

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