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C端業務難逃商業模式窘境，B端業務也舉步維艱。

來源  /   新眸 

作者 /   蘭濱勝    編輯  /  桑明強 葉靜

行業裏的人通常用“沒有邊界”形容美團，這種情況讓描述美團究竟是一家什么樣的公司，變成一個讓人十分頭疼的話題。

但當問起我們身邊人對美團的印象，大多數人依然停留在“外賣”這個關鍵詞上。

在中國的餐飲和外賣市場上，如今的美團基本上已經到了打遍天下無敵手的階段。

根據過去的財報顯示，美團的外賣交易總量佔整個外賣市場總額的67.3%，平台的活躍商家達到880萬家，在平台上獲得收入的騎手約爲527萬人。

在普通人眼裏，行業領頭羊和利潤獨佔幾乎可以劃等號，但和這種刻板印象所不同的是，美團內部盈利情況並不好，主營業務增長乏力，新業務還青黃不接。

無論從名氣還是從業績來看，美團不斷擴張所佔領的新業務板塊一直不溫不火，和探索新的盈利增長點這一目的相反的是，一次性重押多個新業務已經明顯拖累了美團的業績。

美團的收入主要來自三項業務：一是餐飲外賣，二是到店、酒店及旅遊，三是新業務和其他，主要包括零售業務美團優選（社區團購）、美團閃購（即時配送）和美團买菜（生鮮供應），B2B餐飲供應鏈服務以及共享騎行服務。

美團2021年財務數據

根據去年財報，上述三項業務的分部經營溢利分別爲61.75億元、140.93億元和-383.94億元。

這就意味着，新業務的383.94億元虧損完全抵消了外賣和到店的合共202.68億元的經營溢利。

新業務的盈利拐點還沒有出現，在主營業務的战場，美團還要直面巨頭的狙擊。

比如字節跳動這幾年一直在本地生活業務躍躍欲試、持續加碼，現如今，抖音也能提供美食、休闲娛樂、遊玩、住宿以及麗人5個板塊的優惠團購業務，試圖和美團正面博弈。

從組織架構上看來，盡管美團業務衆多，但到店業務和到家業務是兩塊比較核心的主營業務。

具體來說，到家業務已經非常成熟，格局穩定的是外賣業務，從營收上來看，到店業務要低於到家業務。

2016-2019年到店、酒旅業務交易金額及變現率

但是從淨利潤上來看，到家的低毛利和到店的高毛利相比，落後不止半個身位。

財報顯示，去年美團到店酒旅收入同比增長53.1%至325億元，經營利潤由2020年的82億元增加至141億元，經營利潤率由38.5%提升至43.3%，“現金牛”的稱號名副其實。

這就意味着，不太賺錢的到家業務，只是美團修建護城河的一件利器，具體怎么拆美團這個超級巨頭，還得從全局層面來一一解析。

01

低毛利，是道護城河

前美團COO、美團地推團隊的創建者幹嘉偉在一次採訪中曾這樣提到：“波特競爭战略把世界上所有企業分成三類，第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一小衆群體，發燒友。”

至於選擇成爲哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。

找到每個領域裏的經典理論以及行業裏的最佳標杆公司去學習，是美團和國內很多互聯網公司一貫的風格，也是王興對公司從上至下全員工作方法的要求。

美團學習亞馬遜，主要原因大概就在於他們的主營業務都是低毛利，都有着成本領先的經營理念。

“成本壓縮是亞馬遜成功的基石。”美國晨星股權研究總監霍托維曾說到。

受行業屬性的限制，亞馬遜涉足的電商領域，護城河就是結構性成本優勢，規模大而毛利低，也正因如此，精細化運營、力爭以更少的投入實現更大的產出就成爲它成功的關鍵因素。

勤儉節儉，也被收錄在亞馬遜14條領導力准則中。

根據美團公布的外賣業務運營數據，去年平台交易用戶達6.91億元，同比增長35.2%，現在的外賣依然起着強有力的引流促活的效果，但外賣業務並不像很多人想象中的互聯網業務“低成本高利潤”，恰恰相反，甚至比很多傳統重資產行業的利潤都低。

盡管利潤微薄，外賣在美團“高頻打低頻”的战略中起着關鍵的流量入口作用，增長邏輯爲不斷吸引新增用戶，讓基本盤不斷做大，進而充實生態體系，達到高頻抓用戶、低頻做利潤的目的。

美團主營業務的低毛利促成了這樣一種競爭格局：外人不愿入局，因爲無利可圖，就像王慧文所說，“我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”同時，外人也不能入局，因爲入局就死。

最能體現後者的，是近兩年美團集中發力的社區團購業務。高頻剛需亦有邊界，當市場下沉到三四线城市甚至農村地區，外賣的使用場景頻次就會降低，社區團購等新業務成了補充外賣這一流量入口的新买賣。

直接體現在它最近三年的財務數據上，美團新業務的經營利潤分別爲-67億、-109億、-384億，爲了搶佔流量風口，社區團購等新業務快步擴張，至今仍在“賠本賺吆喝”的階段徘徊。

和外賣性質相同，社區團購可謂是另一種形式的“雞肋”，但行業競爭之激烈、洗牌速度之快，還是讓圍觀者咋舌。

今年年初，在同程生活、食享會相繼破產短短半年後，社團團購“老三團”的另一位成員十薈團也悄然倒下。

持續虧損、平台跑路、監管趨嚴、投訴不斷、中小玩家逐漸退出市場、部分頭部玩家靠着家底殷實而迎難而上。

社區團購走親民路线，生鮮品類是主要產品，因此高損耗、不易儲藏、高售後等問題也嚴重拉低了行業毛利率。

利潤微薄背後，是下沉市場的龐大規模，和冷鏈物流的建設導致的比京東物流還要重的供應鏈體系，低毛利構築的護城河，使社區團購最終還是玩成了巨頭的燒錢競逐，美團優選和多多买菜艱難前行，在去年分別完成約1200億元和800億元GMV。

獨特的生長模式讓美團難以被復制，不僅如此，在外界眼中，美團背靠着有利的競爭格局，必然會帶來相當可觀的業務收益。

02

尋租困境

但某種程度上，在商業模式和競爭格局之間，前者的重要性往往顯著地高於後者：龍頭企業和普通企業爲投資者帶來收益的方式別無二致，要么來自於盈利能力的增長，要么來自於分紅/派息的股東回報，有利的競爭格局只是爲投資回報的穩定性上了一道保險，規避了因過度競爭而帶來的利潤率大幅波動。

一家公司賺錢的難易程度、生意周期既由商業模式決定着，也和同行競爭中的角力點和護城河相掛鉤。

相比之下，競爭格局更像是一個時空中的片段，由商業模式、外部環境、參與者的意志等多方面因素共同作用。

因此，某種程度上，商業模式決定業務天花板、競爭格局只決定下限。

回到美團，一騎絕塵的競爭格局還沒能轉化成切實的收益，這或許源於商業模式的掣肘。

在本地生活服務領域裏，看似各有特色的商業模式，內核都趨於一致：靠尋租謀生。

以美團的主打業務外賣爲例，受到疫情影響導致整體成交額下降的情況下，美團外賣業務變現率仍然持續增長，在今年一季度創下歷史新高。

據有關媒體測算，以去年平均約49元的客單價計算，今年第一季度美團的變現率約爲14.67%。

去年，在監管及商家降傭呼聲的熱潮下，美團开展了一場傭金“透明化改革”，將原先按比例收取的傭金，拆分成技術服務費和履約服務費兩部分，並通過時間分段計費和距離分段計費的方式對履約服務費進行約定。

外賣商家服務費收取模式對比

但由於新的傭金計算方式過於復雜，很多中小商家表示難以預計每筆訂單究竟需要付出多少傭金，更難以此來核算成本，原來和美團正面對剛的商家乃至行業，被迫陷入和平台的柔性博弈中。

問題在於，傭金改革沒法在實際上改善商家的經營困境。

美團頂着涸澤而漁的風險也要持續擡高傭金率，不斷逼近商家的承受極限，其中一個原因就是盈利途徑的單一，以及較低的利潤率。

去年的財務數據顯示，美團全年的外賣收入爲963億元，經營利潤爲62億元，經營利潤率爲6%，如果扣除其他的費用，淨利潤率也就4%左右。

僅從商業模式來說，尋租是很多平台的常用玩法，收租能力強更是商業成功的外顯。

但當前的美團，顯然並不想向公衆展示這一能力，從今年开始，美團從財報中去掉了“貨幣化率/變現率”這一數據。

“外賣每送一單虧損超1元。”王興在電話會上提到外賣業務時算的账，其實並不客觀。

因爲公司开展這項業務，除了支付成本外，還另外收取傭金、在线營銷及其他服務費，合計118.72億元，累加上收益後，虧損將被大幅攤薄。

實際上，整個餐飲外賣業務單季度經營利潤17.36億元，全年經營利潤達到61.75億元。

營銷服務收入增加、騎手的季節性補貼減少，該業務盈利能力在頂着輿論壓力的情況下仍在提升。

但尋租終究缺乏再往上的空間，美團將盈利希望寄托於橫向擴張打下的新業務上，不過C端業務難逃商業模式窘境，B端業務也舉步維艱。

從數據來看，自2020年加碼新業務投入後，美團從2020年第四季度开始轉盈爲虧，至今已經連續6個季度虧損。

這也許就是它B端失速的原因：美團模式最大的優勢就是依靠巨額融資燒來流量，這種C端打法一方面在B端難以簡單復制。

另一方面B端在業務創新方面要求更高，而創新需要基於長期堅定的研發投入，但不斷燒錢擴張、對現金流高端依賴的美團，恐怕很難有“長期有耐心”的定力，曾經被寄予厚望的美團雲可能是最好的例證。

有利的競爭格局沒法爲美團帶來新的拐點，因此從商業模式突圍，似乎成爲美團愈發迫切的破局路徑。

03

用戶需要什么價值？

美團想象中的終局，應該是掌握所有本地生活服務領域的流量入口，這樣就可以完全掌控O2O的定價權，而這可能是一個數十萬億的市場。

王興所津津樂道的“四橫三縱”、“無线遊戲”、“沒有邊界”等理論，無疑都是在爲這一終局开路。

但依托尋租安身立命的商業模式，帶來美團商業生態的惡性循環：抽傭不斷上升後與商家、騎手、用戶矛盾的積累。

美團需要長期思考的一個問題是，如何才能構建一個多方主體良性循環的生態場，換句話說，如果抽傭不得不降低，美團需要提供什么樣的價值才能讓用戶心甘情愿爲其付費？

答案可能就藏在美團一直對標的亞馬遜身上。

2005年，亞馬遜推出了Prime會員制度，提供超過100萬種商品兩天內運達的快遞服務，收取79美元/年的會員費。

現如今，Prime會員已分爲兩個不同檔位：每月8.99美元的會員只包含基礎免費送貨服務；每年139美元或每月12.99美元的會員包含總價值超過700美元的22項會員權益。

國內亞馬遜季度會員權益

物流是海外電商的一個痛點，Prime會員享受全國範圍兩天內免費送貨上門服務，而普通用戶則有免運費門檻，且到貨時間爲5-6天，付費會員優勢明顯，大多數會員都由於免費二日達服務購买了會員。

此外，亞馬遜還爲會員提供流媒體、購物、閱讀和其他（主要是以家庭爲單位的共享服務）多方面的權益。

但顯然，在國內電商體系高度發達的土壤上，包郵、快速物流已經難以形成競爭優勢，亞馬遜在倉儲物流（FBA）上的創新，對消費者交付體驗的提升也許更有借鑑價值。

去年9月，美團的战略從“Food+Platform”升級爲“科技+零售”，近年來美團對买菜、優選和閃購業務的打磨，本質是在深耕供應鏈、倉儲能力，無人機配送的探索也彰顯出美團更大的野心。

獨特且豐富的服務價值使亞馬遜的會員訂閱量大大增加，收入屢創新高。2021年，亞馬遜Prime會員用戶已經超過2億，成爲亞馬遜名副其實的战略級業務。

同時，會員所帶來的消費力不容小覷，購买了Prime會員服務的用戶和非會員用戶相比，每年在亞馬遜上的开銷要多出後者接近一倍。

不僅如此，會員制成熟後，平台議價能力隨之上升，小幅度的價格上揚並不會招致傭金上調般強烈的抵觸情緒。

今年2月，亞馬遜宣布將美國Prime會員價格從119美元提高到139美元，隨之而來的，卻是第二季度訂閱服務收入同比增長10%的成績。

無獨有偶，國內探索付費會員制最成功的平台當屬京東PLUS，根據京東財報，去年京東PLUS會員在籍數量已突破2500萬。

成功原因同樣體現在爲會員提供的具有吸引力的價值，例如全年360元運費券大禮包、免費上門退換貨等都與購物之間的關聯非常緊密，和愛奇藝達成的聯合會員更提升了性價比，獲取了更多的黏性收益。

會員經濟爆發出如此大的能量，商業模式貼近亞馬遜的美團自然不會沒有想過這條路的可行性。

3年前，在接受彭博商業周刊採訪時，王興曾提到美團計劃推出一項類似於亞馬遜Prime的訂閱服務。

但據《晚點LatePost》此前報道，這一想法從未真正立項的困難之一是，美團不同業務的經濟模型、口徑、計算方式都不一樣，帳算不清楚。

事實的確如此，當我們將目光聚焦於美團的會員體系設計，不同業務之間缺乏協同的問題呼之欲出。

美團APP的會員體系設計採用傳統的成長值會員體系，會員被分爲普通、白銀、黃金和黑金四個等級。

與美團APP會員相比，大衆點評採用了貢獻值會員體系，作爲UGC社區，可以明顯看到寫點評的貢獻值要遠大於消費，這與美團會員體系有些衝突，並且兩個會員權益感知度都很低、會員價值也有限。

從結果上來看，表現最好的無疑是美團的外賣會員，外賣會員明顯提升了目標用戶的下單率，假設一個外賣用戶每月有3次點外賣的需求，美團可以通過會員紅包鎖定用戶每月5次的消費，提升消費頻次達到66%。

但從本質上來說，外賣會員屬於流量營銷工具，而難以驅動長期價值。

美團的各個業務、APP會員體系是割裂的，沒有統一的會員忠誠度管理系統，也缺乏會員長期战略價值管理工具，只能靠不斷地發紅包，補貼來刺激用戶提升消費頻次，提高平台營收增長，這顯然也與王興在美團內部信中所說的“以客戶爲中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事”的理念背道而馳。

要想真正建立起會員體系，思考消費者究竟需要什么樣的美團是一道必答題。

究竟是對一站式購物的消費體驗要求更高，還是對本地生活服務全域的價格高低更爲敏感，影響到美團會員體系中的價值度優先級。

對前者而言，一套統一的基礎設施至關重要，讓消費者不管是點外賣，還是購买生鮮都能共享美團同一套基礎設施，就能在服務效率和品質方面讓消費者滿意度更高。

但聯合會員形式的生態搭建對後者的影響要更大，如果能處理好“帳算不清楚”的難題，將生態下的买菜、打車、單車、外賣、酒旅等打包進美團會員權益中，提升產品性價比，就有可能擡高對消費者的吸引力。

當然，從長期來看，服務質量和性價比理應是商業體的一體兩面，這需要美團真正能夠做到“ThinkLong Term”。

亞馬遜AWS業務的誕生與狂奔使其成爲一家真正的科技公司，相比之下，作爲亞馬遜的追隨者，從團購走向外賣，算是美團向第二增長曲线的躍遷，那么在新業務不見曙光的情況下，高舉“科技+零售”旗幟的美團，標志着第三增長曲线的新拐點似乎還遠遠未到。

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標題：美團的新拐點還沒有出現

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