前不久，旭輝在集團層面和區域層面進行了組織架構調整，並且還推出了針對中高管的股權激勵政策，引發業界巨大關注。

但很少有人知道，旭輝近期已低調完成職級套改，豔姐獨家獲悉關於這次職級套改的具體內容。

近年來，房企大多是在組織架構層面做調整，鮮有房企會在職業序列上進行套改。旭輝此次覆蓋全員的職級套改，背後有怎樣的邏輯？想解決什么問題？又將把旭輝待帶往何方？豔姐今天想和大家嘮嘮。

01 旭輝“職級套改”獨家揭祕

通常來說，崗位名稱代表的是一個員工的工作職責，限定了員工的工作內容和職責範圍。

而員工的升職路徑，則往往是由職位序列所決定的。在地產圈，大多數知名房企採用的是職位雙序列：

即管理序列（M）以及專業序列（P）

傳統企業的職業晉升路徑無非是基礎工種做起，再做到管理層，而專業序列的出現，也讓一些專業條线或技術條线的員工也有了專屬的職業發展路徑。

房地產行業作爲分工比較復雜的行業，當然可以再細分。所以一些在人力資源管理方面做得比較細致的房企，會在M和P序列之外，再新增諸多序列。

在職位序列方面做得比較細致和優秀的或許是龍湖，它的職位序列分爲5個序列：

高管序列(G)、管理序列(M)、專業序列(P)、銷售序列(S)以及服務序列(E)

比如龍湖的服務序列中的駕駛服務，E1爲初級駕駛員，然後一級級不斷往上升級，到了E4是資深駕駛員，最高級別的E7是資深駕駛組長。

有了這樣的職業升級路徑，就相當RPG遊戲中的打怪升級一樣，隨着經驗和等級的不斷提升，獲得的職業稱號也不斷提升。

通過這樣的職業序列體系，最肉眼可見的作用是激發出員工的主觀能動性，爲員工的發展提供更多的可能性，同時也爲企業增加效益。

近期旭輝卻從增效的角度主動求變，對組織進行標准化，採用全新的“MPSO人才標准與職級體系”：

M對應管理類、P對應專業類、S對應銷售類、O對應技能類

這套職級體系也是旭輝經過大量實踐和調研而來：

首先，旭輝借鑑了跨行業企業的經驗和實踐；其次，在有了優秀範本後，如何讓職級體系更加落地，貼合旭輝自身人才和組織的發展？

旭輝對大量的行業人才資源調研數據進行分析，並且對多層級員工進行了訪談，最終耗時數月制定出這樣一套體系。

豔姐覺得對於旭輝來說，將產生以下幾個影響：

 實現“崗位-職級-員工能力”的匹配

旭輝進行這樣一個職級套改，顯而易見的影響是旭輝將依據新的職級體系，充分評估員工職業能力的前提下，對員工進行重新落位，等於說是在內部進行了一個人才大盤點和定位梳理。

對於一些大企業來說，通常都有“論資排輩”、“因人設崗”、“因人定薪”等內部管理問題，而不是以實力說話。

而旭輝此次的職業序列套改，則可以實現“崗位-職級-員工能力”的合理匹配，把合適的人放在合適的位置，推動內部人才活水，根據人崗匹配原則，可發展代建等輕資產業務，盡可能創造工作機會，提升組織的效能。

謀求組織內的相對公平

正是有了“區別對待”，才會有組織內的相對公平。

旭輝通過此次全公司全職能的人才盤點，對公司全員進行了落位，員工“有升有降”，力求公平對待每一個員工。豔姐了解到，在旭輝員工中，職級回歸佔比達到22%，職級晉升佔比達到7%。

圖片來源：旭輝官微

相對公平的組織，也更加能夠激發組織活力，員工也會在企業更有奮鬥的動力。

 提供直线上升通道，或培養復合型人才

此次職業序列套改，對於激發員工主觀能動性和培養復合型人才，也能產生推動作用。

在細分出4個序列後，員工在職業生涯規劃上有了更加明確的晉升目標，可以在4個序列內實現直线提升。

旭輝職業序列體系，可以引導人才“之字形”和“T型”發展，員工可在不同序列之間進行切換，保證了員工發展的多樣性和更多選擇的可能，爲企業培養更多復合型人才。

在如今地產行業去人才泡沫化的情況下，越來越多的房企也开始培育復合型人才，一專多才的員工也更爲喫香。

 爲後序管理變革提供參考和依據

從管理層面來說，此次職業序列的誕生，也讓旭輝更容易對組織內部的人才結構、人才定位情況進行一個深度梳理，對於未來的人才管理和後續組織變革動作，提供了參考和依據。

很多房企在行業下行期，進行了人員的精簡和優化，以此來度過行業的冬天。因爲這是減輕組織負擔，“輕裝上陣”最簡便的方式。

對比其他房企，旭輝卻選擇了一條復雜艱難的路來完成職級套改：

通過迭代職級職位體系、人才標准體系及薪酬激勵體系，建立符合未來企業發展需求的組織人才解決方案。

做出如此大的變革不僅需要膽略和氣魄，更是需要有付出代價的思想准備。我們不禁要問，旭輝這次不惜代價主動求變，豔姐感覺可能出於以下幾個原因：

第一是旭輝新战略的出爐，也讓旭輝主動求變進行職級套改。

今年是旭輝三五同心圓战略的第一年，旭輝控股董事局主席林中在今年3月的業績發布會上也表示：

第三個五年要穿新鞋，走新路。

旭輝明確了圍繞着產業、服務、資產這三個維度來構築一個“主業爲主、相關多元”的發展战略。從過去純住宅开發的經營模式轉向未來“开發+持有”運營的經營模式。

此前，旭輝已經在集團層面進行了組織架構調整，將設立四大平台：地產开發平台、商業平台、代建平台、職能平台。

旭輝集團的組織架構調整是爲了更好地推動三五同心圓战略落地，實現旭輝向城市綜合運營服務商的轉型。

此次職業序列的迭代，實現了崗位標准化和人才標准化，激發員工的主觀能動性，在很大程度上將支撐旭輝三五同心圓战略目標的達成。

第二，行業的競爭形式已發生了變化，從規模競爭轉向利潤競爭，這也就更加要求企業注重內部管理，管理紅利競爭加劇。

在剩者爲王的情況下，組織及人才需要提升靈活性，伴隨着此次職級套改，旭輝也將成爲敏捷組織。

豔姐了解到，旭輝將圍繞“四少、四簡、四聚焦”來打造敏捷組織：

圖片來源：旭輝官微

在“四少四簡四聚焦”的理念下，旭輝落地了區域公司的組織標准化，讓每個區域公司都由9個標准化職能部門組成，與職能部門平行的，是城市公司或片區。

這樣的設計讓區域公司的層級壓縮到兩層，實現了縱向層級的扁平化，同時更有利於組織內部的協作和溝通。

通過這些動作，提高競爭力及風險應對能力，從而適應未來發展。

說白了，企業就是由人組成的。人錯了，什么事情都錯了。人盤活了，事也就對了，此次旭輝的職級套改也正是奔着這個目標去的。

02 不粗暴裁員降薪 分流員工至不同區域或板塊

旭輝此次並不是以激進猛烈的方式來主動求變，相對來說比較溫和，無聲無息完成了職級套改，一些落地舉措還是考慮到了對於員工的人文關懷：

比如在方案中推動內部人才的“活水計劃”，爲超350名員工提供內部轉崗機會，而不是粗暴的進行裁員降薪，做到對每一位員工負責。

再比如經過此次職級套改，旭輝員工們的薪資也因人制宜，進行了一定程度的調整，確保每個旭輝員工的價值和薪資相匹配：其中30%幹部與骨幹薪酬回歸，60%員工薪酬穩定，令人意外的是，在如今漲薪是奢求的行業環境下，旭輝竟然還有10%的員工薪酬提升。

圖片來源：旭輝官微

旭輝在職級套改的同時，相對應的旭輝整個薪酬體系也進行了變革，核心是：

保障員工，激勵幹部

新體系下，員工的年度薪酬將由“固薪+保底年終獎+效益獎金”組成。

現如今，一些業績不佳的房企很難發出年終獎，即使還有一些效益比較好的房企，也很難保證年終獎能拿得出手。

但旭輝卻白紙黑字提出了“保底年終獎”這幾個字，等於是對員工的一種承諾，有效避免因區域公司業績不達標，影響員工年終獎發放的情況。

旭輝收入也更加有確定性，保障了員工的收入水平與市場競爭力。

當然，要激發員工的主觀能動性，更需要一些激勵機制，旭輝設置了效益獎金，對業績優秀的員工給予傾斜與激勵。

新體系下，幹部薪酬也將與企業長期經營效益強掛鉤，有更大的浮動空間，這能讓管理者和企業共進退，通過爲公司創造效益，來獲得個人收入的提升與職業的成長。

7月底，旭輝也針對幹部推出了三五股權激勵：

擬以2.51港元每股的行權價格，將3億股期權授予公司近300名中高層管理人員及業務專家，期權有效期爲2022年7月26日至2026年4月26日。期權在有效期內，被授予人在每股股價達到6港元時，才可行權。

設置這樣一個股權激勵機制，讓幹部的利益和旭輝股價深度綁定，也能促使其爲公司和股東創造更多效益，也有助於核心團隊的穩定和保留。

03 近700名管培生，0毀約任何一個offer

旭輝除了在人才體系和組織架構方面主動求變外，也有它所堅持的東西，比如管培生體系。

判斷一個組織是否良性成長，一個標准就是其管培生體系如何，是否能夠培養出優秀的管培生，並且爲他們的職業生涯負責。

在行業的下行期，即使是一些標杆房企，也出現了管培生毀約的情況，據知情人士透露：

某知名房企的校招已兩次下降校招薪資、以及通知延期入職了；

還有一些房企，毀約校招offer；一些房企讓某些職能崗的管培生轉崗營銷。

這些動作也反映出了房企對於人才的態度，尤其是那些具有潛力的年輕人。很多房企覺得這些年輕人沒有實操經驗，錄不錄取都無所謂，大不了等行情好了再招。

但殊不知這種對待年輕人才的態度，一方面，對於這些人才的職業生涯發展也是不負責任的態度，這些企業也往往缺乏社會責任感，有損這家企業的口碑；

另一方面，毀約Offer、轉崗等行爲，也確實會讓企業錯失一些潛力型人才，此前很多優秀的職業經理人，都是大型企業的管培生出身。

有數據顯示，2022年，旭輝將入職旭日升、皓月生、旭輝永升永動力近700人，但旭輝沒有毀約任何一個Offer，並且在入職季完成對管培生的訓練營計劃。

圖片來源：旭輝官微

對於經過高標准選拔出來的旭日生，旭輝制定了“四位一體”的培養責任人制度，包括：

總監導師、經理帶教、往屆旭日生Buddy、HR輔導員全程參與。

圖片來源：旭輝官微

同時，旭輝也打造了獨具特色的培養與發展體系，通過系統化的培養和輪崗，全面提高其業務技能及綜合能力，使其能穩步成長爲公司的中高層管理人員。

過去幾年，旭日生的成材率處行業領先水平，他們在成長的道路上穩步向前。

旭輝的內部管理體系也比較完善，此次汝海林的升任是旭輝人才內部成長又一範例。

相關數據顯示，目前旭輝高管的內部成長率已超過70%，管理崗位的內部成長率更超過了90%。

結語

在旭輝成立22周年之際，林中也在旭輝官微中向全體旭輝人發出了一封信，表達了其對於組織和人才的重視，林中在信中寫道：

企業最重要的資源是人，而不是土地和資金，這也是民企的強項，打造有活力的組織，和充滿激情和战鬥力人才隊伍，就有活路。

此外，林中在信中還提到行業調整大背景下旭輝在組織架構、薪酬設計方面的應對：

我們積極進行組織架構的調整和精簡，不斷提升我們的組織效能，也針對過往行業高速紅利期累積下來的不合理及沉澱的問題進行出清，制定了可持續的薪酬和職務體系，以最小振動和影響來完成組織套改。

今後旭輝不會降薪，因爲保持對人才激勵和人才的吸引力，我們就要堅持有競爭力的薪酬和激勵水平。

看到今天旭輝、龍湖等示範民營房企股價也大漲，旭輝永升服務漲幅最高點達到20%以上。期待旭輝這家民營房企中僅存的少數示範房企，在此次的主動求變後，能夠繼續穿越周期。

鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播信息之目的，不構成任何投資建議，如有侵權行為，請第一時間聯絡我們修改或刪除，多謝。

---

標題：聽說，旭輝已完成了“職級套改”...

地址：https://www.breakthing.com/post/14198.html