這是靈獸第1202篇原創文章

海倫司陷入虧損的“泥潭”，市值相較於上市之初也幾近腰斬。

作者/十裏

連鎖酒館海倫司的高光時刻似乎停留在2021年。

2021年及之前，海倫司是現象級消費品牌，短短幾個月引爆消費市場，屢獲融資。但上市之後，海倫司的聲量明顯變小，企業經營陷入到瓶頸之中。

尤其是8月初，海倫司發布的2022年上半年業績預告，上半年淨利潤虧損約 2.9 億元至 3.1 億元，超出 2021 年全年2.3億的虧損。在這種增店不增利的情況下，海倫司也承認在疫情影響下已經進入到陣痛的時期。

深處陣痛期的海倫司开始了“轉型”，在湖北省利川开設“大排檔+小酒館”的模式，下午段賣咖啡、奶茶、披薩等下午茶產品，晚上賣燒烤、小龍蝦、滷味等產品。

過去，海倫司通過低價優勢快速擴張，布局下沉市場，當其業績受阻時，又通過更多的場景進行轉型，而大排檔和下午茶的模式一方面是海倫司釋放下沉市場的潛力，另一方面也在擴寬市場，吸引更多的客戶。

種種跡象表明，海倫司告別了快速擴張的階段，步入穩步、收縮狀態，試圖尋找第二條增長曲线。

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因擴張導致的大虧損

海倫司“轉型”的邏輯很簡單，因經營狀態惡化所致。

這一點，從海倫司交出的上市後首份成績單就可見端倪。2021年，海倫司營收18.36億元，同比增長124.42%；淨虧損2.3億元，同比擴大428.23%。

經調整後的淨利潤爲1億元，同比增長32.2%，但海倫司的淨利率明顯下滑。2018-2020年，海倫司經調整後淨利率分別爲9.4%、14%與9.3%，2021年只有5.4%。

而在今年8月初，海倫司發布盈利預警。公告顯示，2022 年上半年，營收約爲 8.7 億元至 8.9 億元，同比增長 0.2% 至 2.5%。淨利潤虧損約 2.9 億元至 3.1 億元，超出 2021 年全年 2.3 億元的虧損。

這些數據表明，海倫司的賺錢能力逐漸減弱。

對於經營虧損，海倫司在財報中給予解釋，與所有餐飲企業一樣“劍指”疫情。受到疫情影響，海倫司對100家酒館門店進行調整，產生出一次性損失約爲 0.9 億元至 1.1 億元，包括關停和預計關停門店產生的損失。

無論是上市前，還是上市後，海倫司都曾執着於快速擴張，試圖靠大規模开店來拉動業績增長。在招股書中海倫司野心勃勃地寫下：計劃在2021年新开酒館約400家，且到2023年底酒館總數量達到2200家。

過去一年在疫情下，海倫司依舊猛开452家，完成目標。但今年上半年，結合100家關停的門店和130家新开門店的數據來看，海倫司淨开店只有30家而已，財報顯示，海倫司在全國目前共有856家門店。

按照這樣的擴張速度，想必海倫司已很難實現2023年的开店目標。

更重要的是，海倫司用“开店試錯”的方式將賺錢的門店留下，不賺錢的立刻關停，盡管這是打響名氣、做大市場規模的一種方式，但也讓自己消耗了大量成本，同時，也透露出海倫司在开店調研、選址的巨大漏洞和不足。

從創立之初，海倫司就被貼上了諸如“拼多多”、“小酒館界的蜜雪冰城”等平價標籤，不設最低消費，大部分瓶裝啤酒也不超過10元錢。在社交媒體搜索海倫司，一些囊中羞澀的年輕人爲實現“喝酒自由”而歡呼。

這樣的商業模式下，要想維持門店和品牌的利潤，作爲實體企業，海倫司必定要在人工和房租這兩座大山上下功夫。

尤其是线下門店，《靈獸》搜索海倫司門店發現，其選址地段都不是商圈或者市中心。

根據海倫司招股書顯示，海倫司門店租金平均只需要4.87元／平米，而一线城市的商鋪價格達到7.76元／平米。在選址時，海倫司恐怕用一句“酒便宜不怕巷子深”來說服自己，但在實際經營中則是另一番現狀。

除了在房租成本控制，海倫司在人工成本也比餐飲企業更低。

由於店內只有快餐小食等標品，沒有現做的復雜菜品，服務人員直接經過二次加工以一次性餐盤端給顧客就行，這意味着門店不需要招聘廚師、洗碗工等。再加上海倫司的酒水90%都是自有品牌，直接找代加工廠生產，貼牌進行售賣。海倫司在房租、人工和產品三方面做到了較高的“性價比”。

盡管如此，海倫司依舊未能拯救這個行業。到了 2021 年，淨利潤直接由盈轉虧。而僅今年上半年的虧損額，就超出去年全年。海倫司陷入虧損的“泥潭”，而市值相較於上市之初也幾近腰斬。

2

單店模式換取利潤，跑不通

海倫司增收不增利的信號，早在上市前就已顯現。

2020年，海倫司新增100余家門店，拉動營收同比增長44.8%，不過，在這一年，海倫司的淨利潤出現同比11.5%的下滑。

而在此之前，海倫司更是交出了一份讓行業“瞠目結舌”的成績單，2018 年到 2020 年，收入逐漸遞增，分別爲1.15億、5.65億、8.18億，淨利潤分別爲1083 萬、7914 萬、7575 萬，打破了酒吧行業“投入大、難盈利”的魔咒。

海倫司單店的運營模式十分高效，在2020年毛利率甚至達到66.82%，這個數據遠超衆多同業。

因此，背靠看似跑通的單店模式，海倫司开始快速擴張。其董事長甚至直言：在开到 3000-5000 家門店之前，我們完全不擔心利潤稀釋的問題。並且爲了將平價的標籤貼牢，還表態“絕不漲價，還要不斷地降價”。

但沒想到的是，去年10月，海倫司就在公衆號發布致歉信《對不起，我們要漲價了》。信中表示，預計本次漲價會給消費者每人次的消費帶來1塊錢左右的負擔。每瓶酒的漲價範圍在0.2-0.5元。

這番操作看似是打臉營銷，也透露出海倫司想要提升單價的艱難，在原材料上漲之際，漲價只能小心翼翼。

只是，瘋狂开店沒有將海倫司單店模型復制，更沒有通過規模效應攤薄成本，反而成本的增幅已經超越營收，直至當下虧損。

根據2021年年報顯示，海倫司的原材料成本、人力成本均高達5.8億元，同比分別增長115% 和 222%，租金成本漲至 2.2 億元，同比增長 120%，都遠高於營收的增幅。

也就是說，海倫司开出的新店拉垮了利潤。而在二线城市新开出的門店，海倫司日均銷售額只有 0.62 萬元。同時，高速擴張的結果是海倫司面臨極高的負債率，2021年，海倫司的負債達14.1億。2018-2020年，公司的負債率均在80%以上。

但負債又需要更多的收入來平衡，陷入死循環中的海倫司，只有繼續不斷擴張，用規模平衡負債，所以，海倫司“拼命”也要擴張。另一方面，由於海倫司產品多爲自有品牌，通過規模化採購壓低價格，產品的毛利更高，最終利潤也會增加。

其實，海倫司的邏輯跟同爲餐飲業的海底撈、呷哺呷哺十分類似，但它們的擴張也是在經濟環境、消費環境非常的情況下，即便沒有跑通過硬的單店盈利模型，依舊能夠靠擴張支撐品牌的現金流。

今非昔比，海底撈和呷哺呷哺也從快速擴張轉爲了“關店”，在這樣的環境下，不斷擴張、增加門店數量恐怕會變成企業的負擔。

3

大排檔能救海倫司？

除了性價比，海倫司身上的另一個標籤是“社交”。想要通過輕酒品加重社交的形式，將其打造成酒業星巴克。

在疫情的影響之下，线下場景面臨停業或限流，前不久北京疫情再次反復，就是“天堂酒吧”的事件導致。所以，消費者即使在疫情好轉的情況下仍然對酒館心有余悸，最終也會導致客流的流失。

同時，以中國的消費習慣來看，小酒館的模式並不是消費者生活的必需品，僅僅作爲調劑品存在於適用的場景中。也正是看到單店模式的天花板以及規模換不回利潤的情況下，海倫司“轉型”大排檔，尋找新的可能性，提升單店銷售額。

但海倫司以酒館的身份做大排檔的這條路，並不好走。

不僅是大排檔市場的競爭壓力比酒吧大更多；另一方面，上面分析過，海倫司之所以能快速擴張是由於房租、人工、產品的性價比所致。如果加入大排檔的菜品，勢必要增加相關成本，比如燒烤師傅和洗碗工這樣的人工成本，相關設備的硬件成本，同時還要將廚房面積外擴，擠壓前廳的面積。

在官方報道中，今年上半年，海倫司在武漢的20多家門店進行大排檔店型的改造，增加燒烤產品做測試，現有門店配置1-2名燒烤的師傅，以及相關的燒烤設備等，廚房需要做小範圍的外擴。

招商證券的一份調研顯示，海倫司越首家門店的產品主要由自有酒水、第三方酒水、燒烤、小喫構成，其中燒烤與小喫分別佔總銷售額的約10%與20%，自有酒水佔比則高達40%。在門店方面，海倫司越利川店單店面積達到560平方米，日均營業額可達2.5萬元。

《靈獸》認爲，海倫司大排檔首家門店的成績並非極具代表性。其選址在利川，是將近20萬的下沉市場，並且周圍沒有海倫司的目標客群大學生。同時，這家門店的模式是與當地开發商合作开設，並非單純是直營店。

如果海倫司想要以此商業模式作爲“標杆”進行擴張，恐怕還需要慎重。

但顯然，海倫司轉型的決心已定。據官方透露，接下來，將在華中地區選取20個小的縣城，展开“酒館+大排檔”的規模化驗證。而在全國現有門店範圍內，將有計劃、分批次地增加利川。

海倫司一味的將自己對標爲星巴克，但星巴克無論在產品、用人還是模式上，都高度標准化和穩定，統一的裝修風格，統一的員工培訓，統一的咖啡豆和做法，才能創造全球3萬家門店的結果。

況且，酒和咖啡的屬性還不同。

對於“酒友們”而言，似乎大家從來不記得哪家精釀最正宗，記憶裏最好的酒吧，就是大家端起酒杯來講出的故事和那晚酒醉的窘態。（靈獸傳媒原創作品）

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標題：年輕人正在拋棄小酒館

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