8月19日晚間，國美創始人黃光裕發布致國美朋友們的一封公开信，全信2000多字，從國美的現實、未來和目標聊了聊自己的想法。用黃光裕的話來說，是“說說心裏話”。

確實，過去的一年多，對於黃光裕來說的確有很多話要說。於己，回歸之後，帶領國美做了什么以及未來要做什么？於公司，面對疫情等不可抗力因素帶來的影響公司准備怎么做？很多人在關心國美。

黃光裕的信很坦誠，“雖然我們的團隊取得了不小的成績和進展，很多關鍵節點也在逐步形成成果，如新模式店、共享共建供應鏈平台、娛樂化營銷等。但相比於未能實現的18個月既定目標，就顯得遜色。”

至於原因，黃光裕認爲，“我們對執行的困難預料不足”，還有一個衆所周知的原因，那就是“疫情長時間擾動”，零售行業尤其线下場景遭遇的衝擊尤爲明顯。

面對現實，在黃光裕的公开信中，除了坦誠的分析，還有務實的策略和對行業未來的信心。

這些務實的策略，包括資產的注入和战略性的業務聚焦。

黃光裕表示，將促使管理團隊實現“1+1+1”的三年战略發展目標：在2023年實現較高盈利並達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。

不難看出，即使外部環境影響甚大，但黃光裕沒有要“躺平”的意思。校正战略和實施路徑後，黃光裕要帶領國美繼續向前出發。

大江大水養大魚。

國美所在的“家生活”賽道，是一個30萬億級別的超級賽道，關乎億萬中國家庭的消費品質和體驗。2022年，國美“家生活”战略第二階段全速起跑，黃光裕向外界展示了信心。

務實：黃光裕力圖國美業務更聚焦

黃光裕，現代潮商代表人物之一，中國零售界繞不开的名字。少時家庭窘迫清貧，靠拾破爛貼補家用。17歲來到北京創立國美，並帶領國美成爲零售界的一面旗幟。

國美作爲家電連鎖銷售的开創者，在家電產業上，因爲銷售渠道的打开，助力了一系列中國家電民族品牌的成長和崛起；在用戶服務上，因爲渠道的便捷性和透明性，拉低了家電價格，讓更多優質家電產品走入尋常百姓家。

而國美线下4000多家門店帶動的就業，更讓這家公司與社會密不可分。

當2021年2月黃光裕歸來，無論是消費者，國美員工，還是資本市場的股民，都在思考一個問題：黃光裕能否帶領國美再創輝煌？這其實也是他們的期待，畢竟國美這個品牌太深入人心了。

再創輝煌，這是電影裏的情節，現實做起來並不容易，尤其在疫情的擾動下，黃光裕沒能創造奇跡。面對外界的質疑和批評，黃光裕很坦誠：

“我們將積極聽取、認真檢討、持續校正战略和實施路徑，少走彎路。”、“希望大家持續支持我們的事業，多提寶貴建議。”黃光裕在信中坦誠。

坦誠過後，還需要認清現實，比再創輝煌最需要的，是減輕負重熬過寒冬。考慮行業現狀，黃光裕務實地給國美零售做起了“加減法”，核心關鍵詞是聚焦主業，去繁就簡。

根據公开信，黃光裕計劃將國美零售的業務先聚焦到電器、消費電子產品零售，形成以展（线下精品體驗）、銷（线上线下全渠道自營+共享型供應鏈）、家庭電子類產品一體化解決方案、泛家電延伸產品及增值服務（送裝、售後、延保、付費會員經營等）等五類主要盈利模式。

聚焦主業做“加法”的同時，還要甩掉包袱做“減法”。

根據黃光裕公开信，與核心主業非關聯或虧損業務將從國美零售中予以剝離、出售或停止發展。同時，國美零售將通過關撤低效門店、新开大店好店、拓展加盟門店，全面優化全國門店網絡布局。

爲了國美零售更好的聚焦主業，提升核心競爭力，黃光裕“慷慨解囊”，宣布：以大幅優惠的價格將國美商都、湘江玖號兩處物業產權、安迅物流控制權注入上市公司。

如果說國美零售聚焦主業是“开源節流”，那么優質資產的注入，就是“強身健體”。

比如兩處物業產權，國美商都和湘江玖號從區域位置來看，均位於城市核心商圈，是“現金奶牛”般的存在，能爲國美零售打造线下新模式店提供有力支撐。如此優質資產，是在不攤薄中小股東權益和不增加上市公司現金壓力的前提下轉讓。

再看安迅物流，主要業務包括精准送達、送裝同步、倉配一體等特色服務，在中大件倉儲體系方面具有明顯優勢。黃光裕希望進一步提升國美零售專業化地做好售前售中售後全服務閉環及增值服務的盈利能力。

國美零售战略性蟄伏與聚焦，黃光裕做起了“加減法”，這是直面生存問題的務實做法，也是爲國美零售的夢想蓄勢。

信心：國美“家生活”战略提質加速

1987年，國美電器在北京珠市口大街开業，在不少商家“擡高售價、以圖厚利”的經營方式下，國美“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，成爲一道獨特的風景线。

2022年，國美“家生活”战略第二階段提質加速，場景、商品、服務和營銷，更加緊扣家庭品質化、個性化、多元化的消費需求，意在滿足中國家庭消費升級的新趨勢，爲消費者的需求服務。

比如，黃光裕回歸的18個月，國美在新模式店、共享共建供應鏈平台、娛樂化營銷等取得了一些成績和進展。

8月18日，國美新模式店命名爲“真快樂APP體驗中心”，並在福建、重慶、湖北三地正式开業。新模式店定位“展示體驗+家延伸+家娛樂+家服務”商業綜合體，可以爲消費者提供社交、互動、體驗、購物等多維度服務。

再比如國美共享共建供應鏈平台上，有數千家供應鏈廠商和銷售渠道商，商品池有百萬SKU，可售商品貨盤超過100億元，涵蓋了家電、3C數碼、超市百貨、運動戶外、母嬰玩具等全品類商品。

共享共建供應鏈平台，貫通商品流通的全鏈路，降低流通成本，提高流通效率，不僅切實解決中小商家的經營難題，還爲後疫情時代生產生活的快速恢復提供支撐。

當然，部分成績不能掩飾黃光裕18個月目標失利的事實。

其中原因，黃光裕做了解釋，國美用了兩年多對整套全零售生態進行基礎設施搭建，就在落地推進過程中，因爲疫情長期影響，啓動時間比原計劃推遲了一年左右。

黃光裕直面問題，檢討自我和團隊，並提出蟄伏與業務聚焦。但黃光裕也明確表示，蟄伏是階段性的，“躺平”不是他的性格，他和國美團隊計劃再用“1+1+1”三年分三步更完整地推進既定模式落地。

這是國美團隊的新目標，也是黃光裕的信心。公开信中有這樣一句話：骨子裏，我是一個天生的進取者、开拓者，我相信國家，相信未來市場，相信战略，相信團隊。

也正是基於自己的自信，黃光裕在信中表示，將促使管理團隊實現業績承諾對賭，在2023年實現較高盈利並達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年超越歷史最好水平。

新零售是一個超級大賽道，在經濟發展中扮演重要的角色。短期的困難期，黃光裕通過战略性的聚焦和蟄伏，引領國美修煉內功，等待疫情過去，期望“家生活”战略能夠开花結果。

除了國美，我們看到很多企業也正面臨許多挑战，甚至在黎明來臨之前已經倒下。當企業的經營者還在堅定信心，勇毅前行，每個人都應該給與他們更多的包容與支持，給與企業更多的時間和空間。

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