8月19日晚間，國美創始人黃光裕發布致國美朋友們的一封公开信，全信2000多字，從國美的現實、未來和目標聊了聊自己的想法。用黃光裕的話來說，是“說說心裏話”。

確實，過去的一年多，對於黃光裕來說的確有很多話要說。於己，回歸之後，帶領國美做了什么以及未來要做什么？於公司，面對疫情等不可抗力因素帶來的影響公司准備怎么做？很多人在關心國美。

黃光裕的信很坦誠，“雖然我們的團隊取得了不小的成績和進展，很多關鍵節點也在逐步形成成果，如新模式店、共享共建供應鏈平台、娛樂化營銷等。但相比於未能實現的18個月既定目標，就顯得遜色。”

至於原因，黃光裕認爲，“我們對執行的困難預料不足”，還有一個衆所周知的原因，那就是“疫情長時間的擾動”，零售行業尤其线下場景遭遇的衝擊尤爲明顯。

面對現實，在黃光裕的公开信中，除了坦誠的分析，還有務實的策略和對行業未來的信心。

這些務實的策略，包括資產的注入和战略性的業務聚焦。

黃光裕表示，將促使管理團隊實現“1+1+1”的三年战略發展目標：在2023年實現較高盈利並達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。

不難看出，即使外部環境影響甚大，但黃光裕沒有要“躺平”的意思。校正战略和實施路徑後，黃光裕要帶領國美繼續向前出發。

大江大水養大魚。

國美所在的“家生活”賽道，是一個30萬億級別的超級賽道，關乎億萬中國家庭的消費品質和體驗。2022年，國美“家生活”战略第二階段全速起跑，黃光裕向外界展示了信心。

務實：黃光裕力圖國美業務更聚焦

黃光裕，現代潮商代表人物之一，中國零售界繞不开的名字。少時家庭窘迫清貧，靠拾破爛貼補家用。17歲來到北京創立國美，並帶領國美成爲零售界的一面旗幟。

國美作爲家電連鎖銷售的开創者，在家電產業上，因爲銷售渠道的打开，助力了一系列中國家電民族品牌的成長和崛起；在用戶服務上，因爲渠道的便捷性和透明性，拉低了家電價格，讓更多優質家電產品走入尋常百姓家。

而國美线下4000多家門店帶動的就業，更讓這家公司與社會密不可分。

當2021年2月黃光裕歸來，無論是消費者，國美員工，還是資本市場的股民，都在思考一個問題：黃光裕能否帶領國美再創輝煌？這其實也是他們的期待，畢竟國美這個品牌太深入人心了。

再創輝煌，這是電影裏的情節，現實做起來並不容易，尤其在疫情的擾動下，黃光裕沒能創造奇跡。面對外界的質疑和批評，黃光裕很坦誠：

“我們將積極聽取、認真檢討、持續校正战略和實施路徑，少走彎路。”、“希望大家持續支持我們的事業，多提寶貴建議。”黃光裕在信中坦誠。

坦誠過後，還需要認清現實，比再創輝煌最需要的，是減輕負重熬過寒冬。考慮行業現狀，黃光裕務實地給國美零售做起了“加減法”，核心關鍵詞是聚焦主業，去繁就簡。

根據公开信，黃光裕計劃將國美零售的業務先聚焦到電器、消費電子產品零售，形成以展（线下精品體驗）、銷（线上线下全渠道自營+共享型供應鏈）、家庭電子類產品一體化解決方案、泛家電延伸產品及增值服務（送裝、售後、延保、付費會員經營等）等五類主要盈利模式。

聚焦主業做“加法”的同時，還要甩掉包袱做“減法”。

根據黃光裕公开信，與核心主業非關聯或虧損業務將從國美零售中予以剝離、出售或停止發展。同時，國美零售將通過關撤低效門店、新开大店好店、拓展加盟門店，全面優化全國門店網絡布局。

爲了國美零售更好的聚焦主業，提升核心競爭力，黃光裕“慷慨解囊”，宣布：以大幅優惠的價格將國美商都、湘江玖號兩處物業產權、安迅物流控制權注入上市公司。

如果說國美零售聚焦主業是“开源節流”，那么優質資產的注入，就是“強身健體”。

比如兩處物業產權，國美商都和湘江玖號從區域位置來看，均位於城市核心商圈，是“現金奶牛”般的存在，能爲國美零售打造线下新模式店提供有力支撐。如此優質資產，是在不攤薄中小股東權益和不增加上市公司現金壓力的前提下轉讓。

再看安迅物流，主要業務包括精准送達、送裝同步、倉配一體等特色服務，在中大件倉儲體系方面具有明顯優勢。黃光裕希望進一步提升國美零售專業化地做好售前售中售後全服務閉環及增值服務的盈利能力。

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