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自國美創始人黃光裕復出之後，外界對國美一直有很高的期待。這位曾經將國美電器從零做到行業龍頭的靈魂人物，能否再次將國美帶入巔峰狀態，一直是外界關注的焦點。

去年2月，黃光裕曾向管理團隊提出要力爭用18個月時間使國美恢復原有市場地位，外界對此總是叨叨念念，充滿期待。從經營業績上看，2021年國美零售營業收入的確呈現轉好趨勢，實現了自2017年以來首次營收增長。淨利潤虧損爲44億元，同比少虧37.06％。

但這不能滿足外界一直以來對於國美的認知，因爲國美距離實現“原有市場地位”還有不小的差距。於是國美再次放出大招，开始輾轉騰挪，再次布局。

8月19日，國美零售發布公告表示，結合市場形勢變化，公司以提升未來運營效率爲目標，計劃通過重組業務板塊、優化資產結構，最終實現公司盈利能力的提升，以科技化手段來助力企業數字化轉型，全流程提升消費者服務體驗。公司將於8月22日復牌。

同日，黃光裕發布公开信表示，國美用了兩年多時間對全零售生態進行搭建，但在落地中因疫情影響啓動推遲了一年左右。他表示，困難都是暫時的，解決好當前的困難，做好取舍，做正確的事。

黃光裕坦言，我們對執行的困難預料不足，加之疫情長時間擾動，導致現實與這一目標有一定差距。“坦然接受外界的質疑和批評，將積極聽取、認真檢討、持續校正战略和實施路徑，少走彎路。”

這表明，國美實際上進入了战略性聚焦與蟄伏期，黃光裕开始面對現實，以更加務實的心態，來聚焦主業，甩掉包袱，輕裝上陣。一句老話說的好：拳手收回來再打出去更有力，調整之後，一個可持續盈利的國美更加值得外界期待！

注入兩處優質物業的深度考量

國美零售8月19日的公告，核心聚焦的就是12個字：重組業務板塊，優化資產結構。

具體來看，控股大股東要將兩處物業資產和物流資產注入上市公司國美零售，物業資產分別是位於北京的國美商都和位於長沙的湘江玖號，物流資產則是安迅物流部分股份。且大股東特別強調，資產的注入是在不攤薄小股東權益和不增加上市公司現金流壓力下進行。

一個值得研究的問題是，爲什么控股大股東，要將這些優質物業資產注入上市公司國美零售？

衆所周知，互聯網企業，包括電商在內的大廠，一直熱衷於“买地蓋樓”，擁有自己的物業。前有“BAT”十年前买地建總部，後有“”近幾年迎風趕上。如果你去過北京亦莊，你會發現在京東總部園區內，新的辦公樓蓋了一棟又一棟。字節跳動近年花費50億在北京方恆時尚中心購买了一處辦公地，這也是其首個自有產權辦公樓。

此外，小米、美團、B站等互聯網新貴，陸續在多地擁有自己的物業，騰訊、阿裏這些互聯網巨頭的地產版圖更是遍布全國。這類互聯網企業熱衷“不動產”，除了要滿足自用、與公司業務發展相匹配之外，這些物業本身，就是一種战略性資產。

更爲重要的是，一二线城市的優質物業，本身就能夠產生充足的現金流，提升企業的整體實力。國美大股東將位於一二线城市的北京和長沙兩處物業裝入上市公司，實際上是在充實上市公司的優質資產，提升上市公司現金流，增強國美零售的整體實力，助力國美股價的觸底回升。這是其一。

其二是，通過分析兩處物業的用途，我們發現國美對此有更爲深度的考量和布局。

國美商都位於北京中關村豐台科技園區，總建築面積52.46萬平方米。公司計劃在其購物中心內，容納約300間全品類電器及電子消費品制造商，通過融合家電、家居、家裝等不同板塊，貫穿科技、體驗、主營產品展示售賣，形成由下而上全場景互聯。

通過上述內容，國美是要在這處物業上，搭建消費場景，實現沉浸式體驗，導入知識產權屬性，創新家庭消費方式，塑造多維社交概念。

而湘江玖號位於湖南省長沙市，總建築面積13.05萬平方米。公司計劃將湘江玖號打造成爲娛樂之都中具備科技前沿潮流的地標型城市綜合展示體驗中心及品牌形象宣傳地，實現线上线下打通、賦能提質的引領模式，一站式服務滿足客戶的不同需求。

衆所周知，近年來國美一直堅定推進“家生活”的战略，聚焦零售和家裝業務，爲中國家庭不斷提升的美好生活需求服務。通過搭建“全場景、全鏈路、全服務、全模式”的全零售生態共享平台基礎設施來使战略落地。而將兩處優質物業納入進國美零售，實際上就是將其融入進國美“家生活”战略全零售平台的布局之中，使之成爲“家生活”战略的有機組成部分，更好的發揮线上线下相結合的效能。

綜上所述，控股大股東將物業與國美零售的核心資產一體化布局，能夠更加聚焦核心主業，提升運營效率。並能夠有效提升國美零售的資產充足率，改善上市公司現金流，增強上市公司實力。而在股價提升之後，上市公司在資本市場的融資功能，也將全面提升。

一增一減，完善战略性布局

熟悉國美的人們不難知曉，當下國美正依托對數字科技的集成創新，融通线上、线下全場景，打通商品供應鏈、物流網絡及售後服務體系的全鏈路，以此完成向新型消費業態的蛻變與轉型。

這種轉型，是依賴於全零售共享平台的構建，依賴於對全鏈條、全服務數智化的不斷求索，旨在通過线上與线下來打造全場景消費體驗，帶給用戶便利觸達與無界體驗。

而通過本次布局，國美實際上是“兩手抓，兩手都要硬”。一方面是進行战略性的聚焦，做加法；另一方面是甩包袱，做減法。

家電領域是國美零售的傳統強項，在此次業務板塊調整中，公司將專注核心主業，以垂類模式，專注聚焦家用電器及消費電子產品零售作爲公司主營業務。

本次重組後，國美零售將更爲聚焦到電器、消費電子產品零售，形成以展（线下精品體驗）、銷（线上线下全渠道自營+共享型供應鏈）、家庭電子類產品一體化解決方案、泛家電延伸產品及增值服務（送裝、售後、延保、付費會員經營等）等五類主要盈利模式。

令人關注的是，控股大股東將以優惠價格向國美零售轉讓安迅物流部分股權，補上生態布局中的一塊關鍵拼圖，以完善上市公司的基礎設施。

大家都知道，物流才是電子商務的核心，物流做好了，一是提升行業門檻，建立起護城河，二是可以給消費者帶來更好的購物體驗。當前，在物流方面做得最好的當屬京東，此後阿裏、蘇寧等逐漸开始自建物流，有效了提升了企業的商業布局。

國美大股東將旗下的安迅物流部分股權注入上市公司，並被上市公司控股和運營，實際上就是在構建國美零售完整的生態能力。

在硬幣的另一方面，國美做起減法來也毫不猶豫。黃光裕在公开信中表示，國美進入了战略性聚焦與蟄伏，以熬過這個寒冬。國美准備如何蟄伏，如何過冬？

具體來看，國美零售通過關撤低效門店、新开大店好店、拓展加盟門店，全面優化全國門店網絡布局。針對一些非關聯或者虧損業務，國美零售的措施爲剝離、出售或停止發展，逐步減少對真快樂等費用較大業務的投入，減輕公司的壓力，集中力量發展核心業務。

上述舉措意味着國美零售將剝離短期不能盈利和不能實現正向現金流的業務。

通過上述分析，一邊是增加主業投入，做好战略性聚焦，另一邊是做減法，讓企業甩掉包袱，輕裝上陣。通過一增一減，國美布局調整的思路非常清晰，未來可持續盈利的可能性很大。用黃光裕自己的話說，作爲一個天生的進取者、开拓者，通過战略性的聚焦和蟄伏，度過短期的困難，相信未來國美會更好。

國美战略有定力，管理層業績對賭錨定未來

從线下傳統賣場到新模式店，從全零售生態到沉浸式購物體驗，深耕零售業35年，國美零售的創新升級，體現着數字化浪潮與消費升級趨勢對於實體形態的重塑。

當前，國美在順應國家政策趨勢的基礎上，穩步推進“家生活”战略，積極促進科技賦能實體經濟數字化，加速线上线下全場景融合，通過夯實O2O電器及消費電子產品零售全場景全渠道提供商，提升上市公司主業核心競爭力。

2021年，隨着國美“家生活”战略步入第二階段的延展升級，國美聚焦“零售業+家服務業”，聚力“线上、线下、供應鏈、物流、大數據/雲和共享共建”六大平台，構建了一個以數字化爲底色的相互賦能的全零售共享生態平台。

國美通過此次向上市公司注入優質資產，增強了上市公司國美零售的實力，理順了其在全零售共享生態平台上的布局，有助於提升主業核心競爭力。同時，這將助力國美加速推進“家生活”战略，是战略定力、战略持續能力的體現。

與之相對應的是，爲保障經營及發展战略的實施，國美零售亦推動企業架構變革和管理升級。一是促使管理團隊在2023年實現較好的業績及較高盈利；二是優化管理架構，提升人員素質及專業化水平，優化並減員，明顯提升人效；選好位置新开城市店、大店，明顯提升坪效；以網格化覆蓋至全國一到六线城市，快速恢復原有市場優勢地位。三是通過新模式主導，以有效方法落實展銷分離模式，提升毛利率和正向現金流，實現零庫存。

引人關注的是，黃光裕除了動用優質資產來支持上市公司，還將促使管理團隊實現未來較好業績的承諾對賭，以實現“1+1+1”的三年战略發展目標，即在2023年實現較高盈利並達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。

黃光裕在公开信中表示，三年來，實體經濟、线下零售業服務業遭遇了嚴峻的衝擊和挑战。這個時間點還在困境中堅持堅守的企業，很多不是因爲經營性問題，多半是疫情等不可抗力帶來的短期衝擊。而管理團隊敢在這個時候承諾對賭，一是他們同黃光裕的判斷一致，認爲困難是短期的，一定會過去，二是表明了管理團隊對未來的信心。

作爲一家在市場中從零到壹，摸爬滾打起來的標杆型企業，國美自然相信從市場中來，到市場中去。基於這次布局調整，國美的战略更加聚焦和清晰，也是在給投資人和市場更多信心。時移世易，時代在變，市場也在變，企業也需要在變化中不斷調整和轉向，當下，首先要活下去，然後追求活得好。

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