文 ｜ 華商韜略 吳靜

1999年，鄒其芳在北京國際大廈开了第一家口腔診所，這裏距天安門廣場僅3公裏，北面便是使館區，地理位置極佳，可开業當天竟無一人光顧。

門庭冷落的日子持續了6個月，直至波蘭大使館打來電話，一位官員第二天早上9點多要參加外事活動，可是門牙掉了一塊，急需補上。於是第二天早上7點，醫生給官員做了緊急處理，未耽誤其工作。

此後診所便开始受到波蘭大使館的青睞，後又成爲美國等外國駐華機構的指定口腔診所。定位爲高端口腔醫療服務品牌的瑞爾齒科，終於找到了第一批精准的目標消費者。

如今，瑞爾齒科已發展爲瑞爾集團，2012年，旗下設立中端口腔醫療服務品牌瑞泰口腔。

來源：瑞爾集團官網

截至2021年，集團共獲5輪融資，22年3月22日正式登陸港交所，成爲香港資本市場口腔第一股。

然而，與开盤時80億港元的市值相比，如今瑞爾集團的總市值僅剩38億，其背後3年12億多的巨額虧損令人無法忽視。

爲何會有如此大的落差？原因在於居高不下的高成本。

對口腔醫療行業而言，最大的成本便是人力成本。據瑞爾2021/22年度報告，截至2022年3月31日，瑞爾超過50.1%的全職牙醫擁有碩士或以上學位。

來源：瑞爾集團2021/22年度報告

在瑞爾工作超過五年、十年及十五年的牙醫佔比分別爲31.4%、11.1%及5.1%。實現這一比率並不容易，口腔醫療行業易產生“個體戶”思維，在公立醫院或大機構積累足夠多的顧客後，出來單幹的比比皆是，因此行業分布也較爲分散。

針對經驗豐富的醫生，瑞爾支付的高薪一方面在於醫生自身價值，另一方面則在於挽留住醫生的成本。

如今，瑞爾的新鮮血液主要通過校園招聘注入，校招生經驗不足，需要企業從零开始培養，耗時較長。

但校招生也有優勢，他們沒有既往經驗，不會產生思維定勢，容易接受瑞爾的企業文化和服務基因，這是把“優質服務”作爲生存之道的瑞爾十分注重的。

來源：瑞爾集團2021/22年度報告

因此，重金聘用校招生，看似慢，卻恰恰是一條捷徑。但不可否認，牙醫如此培養還是難以跟上行業的發展，對此瑞爾通過數字化來助力。

瑞爾是最早把病例搬到线上的企業，最早是單機版，到了2010年，升級爲聯機版。

鄒其芳曾在採訪中提到：1999年到2010年，瑞爾只开了10家診所。但從2010年到2019年，瑞爾开了100家。他認爲這很大程度上要歸功於數字化系統的支持，否則很難實現規模化，以及質量、服務的標准化。

如今，瑞爾致力於通過“優秀病例數字化”和“專家會診平台”來幫助醫生成長，提升牙醫的培養效率。

瑞爾的數字化變革也並非一帆風順。

2017年，瑞爾斥巨資开發了智能化、移動端的運營管理平台，一年就需要投入2000萬。當時公司很多項目還在虧損狀態，很多管理層不理解，短期可能也看不出效果。

但鄒其芳還是堅持去做，他也不過多解釋，他想大家看到結果，自然也就接受了。

事實證明，隨着企業規模的擴大，平台大大促進了數據流通和運營效率。可見搭建標准化系統平台，看似慢，實則加速了企業的成長。

從重金培養校招生，到搭建標准化系統平台，鄒其芳好像一直在做很重、很慢的事情。但他也並不是一個沒有野心的企業家，在2017年的發布會上，他曾提出要在2025年達成“千店計劃”。

來源：Arrail瑞爾集團公衆號

如今看來，由於疫情等種種原因，實現這一目標遙遙無期。但鄒其芳仍不疾不徐，泥瓦匠出身的他認爲只有把地基打好，才能开啓正向循環的商業擴張部署。

其實相比於“千店計劃”，瑞爾的軟件系統更讓人感興趣。

鄒其芳表示，結合供應鏈、醫生培養的體系，瑞爾集團有機會打造一個很強的共享賦能服務平台。該平台除了服務瑞爾自身，“未來更大的演變在於成爲一個开放平台，幫助很多中國小診所連接很多牙科、口腔相關材料供應商。”

打造平台，打造生態，這就是一個很有想象力的事情了。

你說他慢，也許，慢就是快。

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