作者：星影

瑞幸咖啡賺錢了，根據瑞幸咖啡公布2022年第二季度財報。二季度總淨收入達到32.99億元，同比增長72.4%，自營門店利潤率增長至30.6%。已經實現業務營收連續兩個季度 “盈利”。

從趨勢上來看，瑞幸和星巴克的差距正在不斷縮小。截止今年上半年，瑞幸在國內的門店數已經達到7195家,超越星巴克成爲了目前國內門店數最多的連鎖咖啡品牌。

一樣遭遇了疫情的餐飲寒冬，瑞幸爲什么能夠逆勢增長的？近一年在網絡營銷和新品上不斷創新，還曾陷入上市財務造假門，僅僅通過幾年時間，瑞幸究竟靠什么逆襲成長的？

爲何能擊敗星巴克？

瑞幸咖啡財報大漲的背景是，曾經的咖啡連鎖龍頭企業星巴克2022財年第三季度報告的慘淡表現，財報顯示中國市場營收同比下滑 40%，門店銷售額同比下降 44%。

不僅是營收，星巴克的門店增幅也在大幅度下降。截至2022年8月，星巴克全國門店共5824家，年復合增長率10%左右的水平。而同期的瑞幸咖啡已經淨新增615家門店。

星巴克和瑞幸門店數的一增一減，透露的不僅是經營問題，更多是疫情下餐飲連鎖業不同經營模式的優缺點。

星巴克的最主要市場在上海，受到上半年的疫情影響較大，營收遭受重創。8月份星巴克中國在接受媒體採訪時也坦言：星巴克在上海就有超過940家門店，在財報第三季度期間，約有三分之二的時間受疫情影響；而在北京，我們有150家門店關閉了近六周。而相比之下，瑞幸在上海僅有500多家門店，佔比還不到7%，而且瑞幸很早就選擇了下沉市場，截止今年4月，瑞幸咖啡在三线及以下門店佔比已接近20%，在二季度瑞幸咖啡的自營門店還進入了銀川、西寧等西部省會城市，成功躲過了這波疫情的衝擊。

其二就是運營模式的差異，星巴克採取全直營模式，雖然保證了統一的門店風格和產品質量，但系統性風險和巨大的經營壓力也集中推給了整個品牌。相反的，瑞幸則和不少新式茶飲一樣採取了直營和加盟店的模式。據統計，瑞幸的7195家門店中有2227家爲加盟店，加盟店人工和房租都相對較低，而且瑞幸在一线城市的加盟店一般店鋪面積都比較小，相應的人工和租金的成本也更低。

瑞幸不止賣咖啡

不止賣咖啡，是瑞幸創新的开始。相比之前完全照抄星巴克的菜單，2021年4月瑞幸开始了自己的產品創新之路。今年4月上新的椰雲拿鐵，二季度銷量達2400多萬杯，門店總收入高達4億元。財報顯示：得益於爆款產品連續推出、門店持續高速擴張，以及交易客戶數的穩步提升，瑞幸咖啡本季度總淨收入增長72.4%，達到32.987億元人民幣。爆款單品的出現直接拉高了瑞幸咖啡的營收。

星巴克的菜單則秉持了30%是傳統咖啡產品、30%是星冰樂和各類特調飲品，20%食品和周邊的傳統模式。看似四平八穩的產品設計隱患是佔大頭的咖啡和星冰樂在國內已沒有太大的增長空間，而食品卻要和其他賽道的連鎖品牌競爭，增量自然有下降趨勢。

相比作爲舶來品的國外連鎖咖啡品牌，瑞幸從2021年起，就开始逐步跳开傳統咖啡飲品的菜單設計模式，菜單开始了瘋狂上新模式，平均三天就能夠推出一款新的單品。除咖啡以外，一年裏累計推出了100多款奶茶、輕食產品。產品定位上瑞幸最近的新品強調與奶或茶的搭配能力，甚至說有“奶茶化”的趨勢。

在價格上，瑞幸也摒棄了最早期狂撒優惠券的做法，在提高產品數量和創意的同時，穩定提高產品價格。據統計2021年，瑞幸咖啡的商場店和普通店分別的單品分別提高2-4元和1元。但是即使提價的瑞幸也比強調“”輕度奢侈”的星巴克要親民，星巴克一杯普通的拿鐵咖啡（中杯）售價27元，整體咖啡類產品的價格區間也在27元-37元之間。而瑞幸主推的冰厚乳拿鐵的折扣價爲16元。總體產品的價格區間要比星巴克低了8~10元。前瑞幸咖啡CEO錢治亞在一次採訪中提出，瑞幸有能力將現磨咖啡成本控制在13元左右。

受疫情影響，有市場調研顯示，部分消費者的零售消費出現了消費降級的趨勢，有理由懷疑以前習慣消費30元以上的咖啡的用戶，如今更愿意消費10—15元單價的咖啡，而得益於價格和下沉的市場，瑞幸的優勢正在逐步體現。

混战下沉市場

隨着資本對連鎖餐飲的關注，近幾年裏中國咖啡市場也开始高速發展，行業競爭也陷入一盤紅海。 Tims、Peets、Manner等大批咖啡品牌進入市場，消費者可選擇的咖啡品牌越來越多。據統計，2022年中國現磨咖啡連鎖品牌共計733個，其中28個品牌的門店數量超過100家。

同時由於城市化的進程，目前中國七成以上的連鎖咖啡店位於北上廣深這樣的一线或者新一线城市。然而隨着中心城市消費的外溢效應，咖啡消費潮流也在朝三、四线城市輻射。據美團的《中國餐飲大數據2021年》報告顯示，三线城市的咖啡人均年消費增幅最大，爲2.6%。三线城市的咖啡門店數量增速高達19%，遠超一线城市和新一线城市同類指標，咖啡外賣訂單量同比增長近2倍。

2020年財務事件之後，瑞幸重點一线城市的策略，據報道，今年上半年上海一些瑞幸門店也遭遇了關店風潮。但財報顯示：僅在今年上半年瑞幸就在全國开出1171家門店。而瑞幸去年全年才开出1221家門店，這進一步顯示瑞幸“直營+聯營”的門店策略行之有效；另外值得關注的是，瑞幸咖啡門店在三四线城市的覆蓋早已超80%，而二季度瑞幸新增的聯營門店成功打入11個低线城市。

從瑞幸門店的發展地域也可以看出，下沉市場已經是瑞幸等企業發展的一大趨勢。隨着幾大咖啡品牌的相互競爭，必然會有品牌選擇去來三、四线城市尋求新的發展空間。所以未來的下沉市場中，瑞幸這樣的平價咖啡很難做大一家獨家，更多的品牌都會盯住這塊有明顯增量的市場。

此外選擇下沉市場的瑞幸還會遭遇新式茶飲品牌的競爭。相比一杯成本就要15元以上的咖啡，一杯可以只要幾塊錢，而且成本更低是奶茶更具價格優勢。加上下沉時間早，以及蜜雪冰城等連鎖品牌在三线以下城市的廣泛布局，瑞幸作爲飲料的價格、渠道的優勢就沒有那么明顯了。此外，三四城市的工作時間短、生活壓力小，也會造成咖啡的消費不如一线城市成爲市場的剛需，用戶的粘性顯然會下降。此外，瑞幸的店鋪裝修風格和環境，識別度還不如其他連鎖品牌。如果只是尋求社交需求，可能第一印象還不如其他品牌，所以瑞幸到下沉市場和他們競爭，難免會陷入一片紅海之中。

下沉三线城市，菜單上的品類越來越多，瑞幸的競爭對手已經從咖啡轉移至整個新消費飲品玩家。值得一提的是新茶飲品牌也存在“奶茶咖啡化”的優勢，喜茶和奈雪的茶也紛紛推出了咖啡產品。

瑞幸是哪種咖啡？

相比歐美國家，國人喝咖啡的時間也不過百年。作爲一款外來飲品，星巴克一度很好得充當了咖啡消費教育者的角色。星巴克進入中國市場的時候，通過廣告營銷傳遞了咖啡+商務的理念。喝咖啡和高雅正式以及商務空間產生情感聯想。這也契合了星巴克創始人霍華德舒爾茨的理念：咖啡館應該是工作和家庭之外的第三空間。

一杯需要30元以上的咖啡，星巴克給予的不僅僅是品牌溢價，更多的是一種商務正式的氛圍。

與此相對的，作爲後來者的瑞幸則選擇弱化咖啡消費場景的概念，因爲對這十年的國人而言，喝咖啡屬於什么格調似乎已經不用繼續復述，瑞幸簡單粗暴地把策略只聚焦在了“賣咖啡”上。

相比星巴克的大店模式，可以發現瑞幸的門店面積一般偏小，且不少還以自提爲主。得益於小店模式，瑞幸的自營門店同店銷售增長率達到驚人的41.2%，自營門店門店層面利潤率達30.6%。而對比一下，星巴克全球同店銷售額增長僅有3%。在實體店鋪大部分面臨銷售負增長的2022年，瑞幸的小店策略無疑是非常成功的。

相比選擇大型購物中心和商務樓的星巴克，瑞幸的門店更多在年輕人工作學習的公寓和地鐵站开店，無論產品還是購买方式都對Z時代都更友好。

如果要做類比的話，可以發現那么瑞幸試圖打造的咖啡消費形象是：讓普通人更便捷便宜得喝到咖啡，和星巴克強調的商務和空間相反，瑞幸塑造的咖啡是平民且沒有空間限制的。

曾經有人不好看咖啡在中國這個喝慣了茶的市場潛力。但現狀是目前在超一线城市，目前國內人均的咖啡食用量在40杯/年，二三线城市也有20杯/年的消費量。對比歐美國家一天一杯消費量，不僅市場還有發展空間，消費者也更有培養的潛力。

對於瑞幸而言，已經重構了咖啡的概念，未來能否在其他品牌的競爭中突出重圍，繼續保持增長，才是瑞幸中國特色咖啡的試金石。

來源：松果財經

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