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你所在公司的營銷、交付及服務模式是否與客單價匹配？

來源  /   SaaS白夜行 

作者 /   吳昊

每次回答SaaS創業者的提問前，我都喜歡先問一個問題：你們的平均客單價是多少？

雖然SaaS產品的客單價（ACV，Annual Contract Value）只是一個簡單的數字，但它幾乎決定了公司的所有業務行爲：

成交周期長短

適合的銷售方式：網銷、電銷、直銷（面銷）、渠道，或者及其組合

市場營銷：品牌傳播方式、线索獲得方式

交付協同的組織方式

成交後服務客戶的方式

......

咱們今天就聊聊，國內SaaS企業在以上行爲上的平均水平及其選擇邏輯。其目的是引導大家審視一下，自己從產品到營銷、到服務的模式選擇，與客單價是否匹配。

01

SaaS產品數量的正態分布

我的讀者大都知道，如果一個結果由至少20個相互獨立的變量“相加”後對結果發生影響，那么這個結果就會符合正態分布。

那么我大膽做個假設，目前國內市場上的近萬個SaaS產品，是符合按“客單價”從低到高的“正態分布”的。具體如下圖： 

也許這並不嚴密，但“建模型”就是一個爲了把復雜事物做抽象和簡化，以便研究和發現規律。

我們看看，如果把這張分布圖與咱們在產品、營銷、服務模式上的選擇關聯起來，會有哪些有趣的發現。

02

客單價與成交周期

如果我們在上圖右側加上成交周期，會發現一個斜向上的藍色曲线：

客單價在3000元左右的產品，平均成交周期在3天左右。隨着客單價升高，成交周期加長。

雖然我只在小範圍做過客單價-成交周期的統計，但大家從經驗上看，應該也會認同這樣一條曲线的大體形態。

03

客單價與營銷模式

我們再來看看客單價與核心營銷模式之間的關系。 

A.當客單價（直銷）團隊獲客的。

因爲一個直銷Sales從找資料到邀約、拜訪、成交，要耗費大量時間，銷售漏鬥本身也有很多損耗。

由此可以看到，即便是一個合格的直銷團隊，無論客單價高低，人均2單/月是個很難逾越的門檻。

所以客單價

這時候也不太可能設置一個SDR團隊打陌生電話或是清洗线索。因爲一筆成交客單價太低，不能支撐兩個人的成本。

B、隨着客單價來到2w~5w的區間：

第一，SDR團隊“值得”了。隨着對直銷Sales產品技能、甚至是“輕解決方案”能力的要求，直銷Sales需要花費更多時間在產品學習和解決方案上，SDR團隊可以幫助他們減輕开源負擔。

第二，隨着客單價提升，“推式營銷”越來越重要。中小企業的採購決策KP是老板，所以集客營銷的優質內容會直接產生結果。而大客戶則更需要我們主動上門服務，推式營銷效果更直接。

C、隨着客單價繼續增加，推式營銷的比重會越來越大，“解決方案售前支持顧問”的角色加入到前端團隊，銷售主角也由直銷變爲KA、乃至AM（客戶經理，Account Manager）。

負責200萬以上客單價客戶的AM，需要的是全團隊的支持，包括：產品、技術、客戶成功經理、交付項目經理、市場部門等等。

但我認爲SaaS公司產品單價的甜區在50萬以下。

在中國，百萬大單往往會帶來定制开發、私有部署，這未必是SaaS高人效之路。

關於“集客營銷”逐漸替代“推式營銷”的趨勢，下圖是一個對此具象化的描述：

04

客單價與交付&服務模式

我再把右側的縱軸換爲“業務交接次數”，它指的是在一個籤約客戶的生命周期中，出現過多少個我方的“主責任人”：

我們看到一個兩頭低、中間高的“高台跳水”圖形，正好與正態分布曲线相似。

客單價太低：從成本角度考慮，不值得交接，Sales從銷售到實施、服務，都一人搞定。

而在客單價2萬~50萬的區間：我們會發現客戶成功經理、實施顧問崗位的“專業”很重要。

上篇《客戶成功管理的9個關鍵邏輯》我們也說到，專業化才能標准化，標准化才能規模化。

說白了，把Sales、實施顧問、CSM三個崗位分开，一部分是工作節奏的原因，但更重要邏輯還是爲了達到規模效應。

所以，隨着客單價增加交接次數從0次（Sales從頭到尾服務），到2次（Sales成交後交接給實施顧問，實施顧問拿到驗收單後交接給CSM）。

但到了特大客戶這裏（客單價>200萬/年），主要責任人就又只有AM（客戶經理）1個了；所有團隊要圍繞着AM轉。

這有點兒物極必反的意思。

05

總結

SaaS公司的價值與客單價高低無關。

但不同的客單價適合不同的市場營銷、銷售、交付和服務模式。選擇錯了，就會事倍功半。

你所在公司的營銷、交付及服務模式是否與客單價匹配？這個值得大家重新審視一下。

“客單價決定論”這個觀點來自我最近做的幾期SaaS CEO實战營。在與CEO和管理者交流的過程中，我發現客單價決定了同學們各自公司運轉的模式和工作中的關注點。

由於這個發現，我後續打算運營幾個以“客單價+發展階段（/融資階段）”兩個維度劃分的CEO討論小組，幫助大家解決更多實战中的問題。也期待總結出更多有價值的內容分享給廣大SaaS從業者。

此外，“客單價決定論”之外，這裏還能引申出兩個推導結論：

改變客單價將對組織結構、人才能力的要求有巨大變化。

平均客單價不是能輕易大幅變化的。

我在過去6年親眼見到一家SaaS公司把平均客單價從2萬提升到20萬；這中間他們經歷了一次徹底的組織變革和人才畫像迭代。相當於汽車在奔跑中換了外殼、車輪和傳動軸；大家可以想象一下，這有多么困難......

這篇“客單價決定論”先寫到這裏；由於是個全新的想法，思考和調研得都還不夠，今天拋出來歡迎大家留言探討。

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標題：客單價決定論

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