文/何伊然

編輯/王芳潔

全球廣撒網三個月後，星巴克找到了新的“掌門人”。

當地時間9月2日，星巴克宣布任命現年55歲的印度裔美國人拉什曼納拉辛漢爲公司首席執行官。而就在前一天，英國家化公司利潔時宣布納拉辛漢因個人原因將回到美國工作，將在月底辭去公司CEO職位。

看起來，利潔時是被星巴克挖了牆角。

外媒報道稱，星巴克給納拉辛漢开出了130萬美元的年薪和260萬美元的年度獎金激勵，並向利潔時支付了離職損失費。此外，納拉辛漢從2023財年將有資格獲得價值1360萬美元的年度股權獎勵。

此外，星巴克表示，納拉辛漢以豐富的運營專業知識聞名，在發展目的明確的品牌方面有良好經驗，擁有通過推動以消費者爲中心的數字創新來實現未來雄心。

而數字化轉型正是星巴克這幾年來的重點战略。2017年，星巴克“靈魂人物”霍華德舒爾茨力推凱文約翰遜上位，正是爲了讓後者帶領星巴克實現數字化轉型。

只是，單就當下的發展而言，比起誕生在數字化時代的新咖啡品牌，星巴克的表現還是要遜色不少。

根據瑞幸財報，2022年第二季度公司淨收入33億元，同比增長了72.4%。與之相比，星巴克中國2022年第三財季營收5.4億美元，同比暴跌40％，客流量下降43％，平均客單價下降1％，同店銷售額下降44％。

由於中國市場是星巴克全球最重要的市場之一，同時這也是一個被各種數字化手段和新消費品牌迅速迭代的市場，顯然，在這個市場再次取得成功，對於星巴克來說至關重要。

9月14日，星巴克在全球投資者交流會上發布2025中國战略愿景，提出2025年星巴克中國總門店數量達到9000家，覆蓋300個城市，夥伴（員工）數量95000人，淨收入翻倍、營業利潤爲當前四倍的增長目標。結合目標，星巴克提出了六大增長引擎：構建以顧客需求爲導向的多形態門店；追求全渠道服務擴張；升級會員體驗；發力家享咖啡和外出場景咖啡；拓展產品。

曾經，圍繞星巴克的成功祕訣，舒爾茨總結了四個字——將心注入。看起來，爲了現在這杯“沒那么受歡迎了”的星巴克，他已經打算換一下配方，並爲之注入一位亞裔CEO。

01

從履歷上看，納拉辛漢是一位標准的職業經理人。

公开資料顯示，他先是在印度獲得機械工程學士學位，又在賓夕法尼亞大學拿到德語和國際研究碩士學位，而後攻讀了沃頓商學院的MBA。1993年，納拉辛漢進入麥肯錫，長期負責美國、亞洲和印度的消費者、零售和技術業務。2012年，他加入百事公司，一路升職到公司首席商務官，負責研發、電子商務、設計和全球客戶及战略工作。2019年，他又從印度同胞手中接過了利潔時CEO職務。

外界普遍認爲，舒爾茨看上的就是納拉辛漢在數字化領域的能力和決心。

如同當初打造“第三空間”理念，星巴克把數字化轉型下的线上業務視作是“第四空間”，用各種創意內容和客戶維持連接，將門店中的體驗衍生到門店之外。星巴克代表的咖啡文化滲透進消費者生活的各個方面，意味着更具粘性的品牌忠誠度。

本來這個計劃可以有節奏的推進。

2018年是星巴克的巔峰，年收入高達247億美元，利潤更是超過45億美元，在咖啡市場完全看不到可以相匹敵的對手。欣欣向榮的形勢下，舒爾茨安心卸任了公司的執行主席，把管理權交給了約翰遜，全力支持後者帶領公司進行數字化轉型，自己則享受起了退休生活。

但新冠疫情的爆發卻打亂了星巴克的節奏。

疫情在全球爆發後，星巴克多次面臨线下店鋪營業時斷時續的窘境。雖然星巴克售賣的單品是咖啡，但是星巴克真正在全球流行靠的是公司打造的“第三空間”文化——實體店鋪爲消費者提供的歸屬感才是星巴克和同行相比最具賣點和吸引力的法寶。疫情使得星巴克悠闲舒適的线下空間常常派不上用場，店鋪的客流量自然出現下滑。

爲了穩住投資者信心，星巴克宣布了高達百億美元的股票回顧計劃。

此外，“零元購”等騷亂行爲與疫情防控措施的不到位激化了星巴克美國本土的勞資矛盾：常年沒有工會的星巴克產生了第一個工會，“Z時代”員工頻頻在TikTok等短視頻上發聲控訴，星巴克在職員工錄制的各類“離譜”段子頻頻成爲網絡熱梗。

今年4月，上任五年的約翰遜突然宣布退休。爲了穩住局面，舒爾茨不得不第三次出山，擔任星巴克臨時CEO，確保在找到接任者之前對公司進行無縫管理。

彼時，舒爾茨宣布了一系列緩和勞資糾紛的措施，暫停了股票回購計劃，他強調星巴克“必須再次轉型，從而迎接一個新的、令人興奮的未來”。

據悉，舒爾茨將在納拉辛漢上任後擔任其顧問，且會繼續留在公司董事會。相比較當初卸任所有實職、徹底放權給約翰遜，舒爾茨這次表現得相對謹慎，畢竟處理嚴峻的通脹形勢和緊張的勞資關系對經驗再豐富的“空降兵”也需要適應時間。

在星巴克，有且只有舒爾茨能做到露面就可以穩住局勢。雖然他自謙當前只是過渡，但可以預期在未來一段時間他還會是這座“咖啡帝國”真正的掌舵人。

02

美國和中國是星巴克最重要的兩大市場，而納拉辛漢對兩大市場也都不陌生。

美國市場自然不必說，中國市場他也有過突出表現。納拉辛漢曾以利潔時CEO的身份到中國考察，走訪多家客戶，並對大中華區業務進行了全面战略評估。隨後，利潔時以22億美元的價格將旗下的美贊臣中國業務出售給春華資本。對這一決定，納拉辛漢給出了涵蓋政治、經濟、社會文化等多領域的原因，充分顯示出他對中國市場環境的熟悉。

而當下，在星巴克面臨的諸多問題中，如何奪回在中國市場的主動權絕對是最重要的一條。

2017年，舒爾茨就公开表示星巴克要“押注中國市場”，他認爲中國數以億計的消費人口完全可以讓星巴克實現兩倍甚至數倍的發展。

從方向上，舒爾茨的判斷是正確的。艾媒網數據顯示，2021年中國咖啡行業市場規模爲3817億元，2022年預計達到4856億元，2025年更是有望突破萬億。

舒爾茨唯一沒有想到是，現磨咖啡在中國市場的用戶普及不是由星巴克完成的，而是由瑞幸爲代表的中國本土品牌。

也就是在舒爾茨讓位約翰遜的2018年，瑞幸橫空出世，靠着“店海战”和“價格战”讓中國的咖啡市場格局出現了顛覆性的變化。原本習慣了咖啡高定價的消費者在價格優勢下轉向了價格實惠的本土品牌，白領們減少了走進咖啡店的頻率，變得越發習慣訂購咖啡外賣，一批各具看點的新生品牌如雨後春筍般冒出來。

2020年，當瑞幸的財務造假被曝光，不得不從納斯達克退市的時候，許多人一度認爲這家公司完蛋了。然而在很短的時間內，瑞幸一邊用剝離“神州系”、債務重組的手段穩住投資者，一邊用私域流量和源源不斷地新品吸引消費者。爆品“生椰拿鐵”更是帶火了近兩年飲品行業的“生椰潮”，一年賣出一億杯。

截至本季度，星巴克在中國228個城市運營5761家門店，瑞幸國內門店數量則高達7195家。

03

瑞幸不計成本的價格战從客觀上培養起了一批咖啡消費者，並帶動了咖啡消費的下沉。

長期以來，星巴克在國內的店鋪集中於寫字樓和購物中心，象徵着中高端商務身份。咖啡雖然有“逼格”，但是有消費意愿的人群從絕對規模上來講也就是千萬級。瑞幸十幾塊一杯的定價直接把現磨咖啡推到了奶茶店的層面，所有喝得起奶茶的學生黨、上班族每天也可以來上一杯咖啡，國內咖啡消費群體規模一下子被推到了億級。

統計顯示，截至今年6月，國內茶飲門店數約42.5萬家，咖啡門店約爲11.7萬家。二者數量差距極其顯著，在茶飲門店增長漸平緩的情況下，業內將咖啡門店視作增長點，各大品牌紛紛湧入圈地。

有分析預測，2020年—2025年，在全世界咖啡消費年均增速僅爲2%的情況下，中國咖啡消費年均增速將高達15%。

廣闊的消費人群擺在眼前，拋給星巴克的問題變成了如何來接招。

星巴克秉承的“第三空間”理論明確了品牌提供的不只是咖啡，而是文化和消費體驗，這也意味着高標准運營之下成本高昂。但是在中國市場，瑞幸已經用實際情況證明了價格低、產品多是另外一條可行的路，甚至是一條更高效的路。越來越多的品牌選擇效仿瑞幸，而非星巴克。

對“中國通”舒爾茨而言，答案或許很明顯了。

爲了行業第一名的位置，星巴克看上去選擇了妥協，毫不掩飾地向後輩瑞幸咖啡學起了策略，包括300個城市和9000家門店計劃，看起來是奔着反超去了。

由於中國共有337個城市（2020年數據），也就是說，三年內，星巴克將覆蓋全國近90%的城市市場，其中除24個一二线城市外，均爲相對下沉的三线及以下市場。

只是多數情況下，下沉和低價是一件事情的一體兩面。但目前看來，在星巴克的計劃清單裏，並沒有降價這一條，相反，今年2月，它剛剛漲過一次價。

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