阿裏沒做成的“天下超市”，京東要幹成了？

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商業觀察家

1年前

阿裏沒做成的“天下超市”，京東要幹成了？

（撰文：顏菊陽）網羅和鏈接所有快消品和生鮮消費，做貨通天下、线上线下一體的商超平台，曾是阿裏天貓超市的未竟夙愿。

B2C、O2O到线下前置倉模型，社區團購，到即時零售，新零售、新消費幾輪風起風停，天貓超市做“天下超市”不成功之後，走向了自營化，到盒馬，阿裏商超之路走到自營的巔峰。

自營起家的京東超市，在平台化徵程上，反而搶跑在前、大开門戶，廣納“天下超市”。

9月27日，京東超市在京發布“全渠道案例全景圖2.0版”，宣告京東超市全渠道業務战略升級，即再次釋放力邀B端商超、品牌悉數入駐京東全渠道平台的雄心。

“ 京東超市將帶動品牌和线下商超進入全渠道高增長的快車道。”京東集團副總裁、京東零售大商超全渠道業務部負責人牛英華講，京東超市可能是目前行業內能讓品牌實現高增長、能盈利、確定性的全渠道首選商超。

增量

牛英華介紹，到目前爲止，京東超市聯合京東小時購已覆蓋超8.7萬家商超類實體門店，京東到家基於近8年來的高速發展和能力積累，已接入超20萬家全品類實體門店。其中，“百強商超”基本上九成已實現接入，深度合作品牌商超差不多超過200家。

這還僅僅是开局。

接下來，京東超市的平台化拓展會按照品類和城市，有一定的優先次序級。“品類要着重去推冰鮮急重這些同城相關的業務類型，城市也很希望按照一定的步驟把城市打透。”

“在多個重點城市把重點品牌去做全渠道的推廣，讓更多的中小商家來到京東超市平台，不斷拓展供給業務，並根據消費者需求的模式推進類目的發展。”

上半年，京東超市已推出“百城萬店推新計劃”，這會成爲京東超市下半年重點推進的項目。這一計劃整合京東超市自有場（七鮮、華冠）和外部生態場（沃爾瑪、華潤等），從流量、履約、用戶、商品、門店等多個層面助力品牌提升數字化運營能力，提升銷售和用戶黏性，快速引爆新品。

實際上，今年的“6.18”，已能看到京東超市全渠道平台化能力初顯。

超2000家合作門店成交額同比增長5倍，華潤等商超全渠道業務成交額同比增長6.6倍。通過京東“小時購”下單用戶數相比去年增長超過400%。

具體到品牌，蒙牛、伊利、金龍魚等品牌均通過京東超市全渠道的模式收獲同比5.6倍的高增長。其中，藍月亮、雀巢、伊利奶粉、立白、惠氏等增速最快；蒙牛常溫、伊利常溫、益海嘉裏、山東魯花、寶潔等體量最大。

借助京東超市全渠道能力，2022年京東618巔峰28小時，農夫山泉水站成交額同比增長200%，泡茶水成交額同比增長5倍，95%的水站訂單實現當日達。據悉，目前農夫山泉已經在全國3800個水站實現线上下單、线下門店履約的高效模式。

聯合利華京東“小時購”渠道銷售額同比增幅超過5倍之多。此前5月，聯合利華在京東“小時購”超級品牌周活動營銷中投資回報率提升28%，活動期間銷售額同比增長120%。

高潔絲在京東到家超級集團日活動期間實現總成交額環比增長72%，同時在沃爾瑪銷售金額突破歷史峰值，當天高潔絲主推產品達到沃爾瑪衛生品類第一名。

蒙牛全渠道業務成交額同比增長5.6倍，7月份京東到家冰爽季期間蒙牛常溫奶產品在重點零售商的銷售份額高居首位，京東到家、小時購和天選蒙牛高端常溫奶單月營收佔比超過60%。

中糧线上成交金額同比增長超過650%。

而對於品牌商而言，京東超市全渠道能力不僅僅是體現在“賣貨”。

1、精准觸達。瑪氏箭牌O2O總監洪波介紹，通過和京東“小時購”合作精准觸達，瑪氏新客提升轉化明顯。“通過和京准通合作在小時購投放，發現京東超市小時購居多的還是女性消費者，都是30歲以上，而且是主導家庭的購买人群。以此確定人群，通過資源觸點、展位和快車定向觸達目標消費者，最後在7月份曝光量達到120萬家，新客和喚醒的沉睡用戶轉化增長了70%。”

2、高端客群覆蓋。據蒙牛常溫重點客戶部總經理王堅透露，蒙牛京東到家、小時購和天選，每月高端佔比都在60%以上的份額。

京東超市給线下商超帶來的增量更典型。

永輝超市目前已有906家門店接入京東到家。上半年永輝第三方平台業務實現了34.85億元銷售，日均總單量19.9萬單，助力永輝线上到家業務的“跑通”。

沃爾瑪线下大賣場門店基本上线京東到家和京東小時購，並應用達達優揀衆包揀貨創新模式，助力沃爾瑪O2O整體履約效能和平均揀貨人效實現同比兩位數增長。在2022年京東618當天，沃爾瑪在京東小時購的銷售額同比去年增長7倍。

作爲京東超市全渠道重點合作夥伴，京東超市目前已跟沃爾瑪合作實現訂單共享，即在京東上有相當一部分訂單可以直接分享給线下沃爾瑪超市，直接在當地實現3-5公裏內的履約。牛英華介紹，目前測試的9家門店，部分門店日均單量超過1500單。

價值

京東超市後來居上，憑什么？

早前，天貓超市想讓實體零售商超成爲阿裏平台商家賣貨，是基於大倉向全國消費者賣貨的B2C模型。這套模型實質消解了线下門店體系的價值，因此並不能打動靠實體門店爲主生存的商超。

同時，线上電商與线下商超合作B2C業務，本身也有很多難點。

首先，线上和线下的兩套商業邏輯做在一起，走不通。线下商超是盈利模型，並不接受“花錢买流量”的线上邏輯；而线上的邏輯是，如果不走流量、價格補貼，在线上就得不到新的銷售。

第二，商超除了快消品是標品，還有很大比重的非標品。標品可以統一中心倉進行自營，非標品既依賴供應鏈、冷鏈和物流資源，也是各家超市形成差異化的根基所在。非標品上一般難以做出閉環，地區性的零售商有着各地壁壘的本地供應鏈資源。

第三，B2C方式做商超，基於中央倉發貨，再通過多層物流和分揀，配送給消費者的履約成本也非常高。生鮮快消低毛利，運費貴、商品單值低，運營成本高，到一定規模階段會面臨發展瓶頸，需要通過线上线下融合來實現更低的流量、履約成本，進而持續做大規模。

第四，线上线下此前被認爲是競對，线下商超紛紛自建线上電商渠道，也不愿意把所謂交易數據等“命脈”交到线上平台電商手中。

即時零售解決了B2C電商模型的很多問題——即時零售不再是基於中央倉發貨全國，做全國消費者的生意，而是基於門店發貨、做門店覆蓋範圍內的固定客群生意。疫情反復多發散發影響下，消費到店客流銳減，商超將线下門店賦予店和倉的雙重角色，店倉合一經營到家業務，就能將商超固有的线下門店體系價值復用到最大。

同時，即時零售的交付確定性更好，能更快速履約（1小時達），物流履約成本更低，能做更多短保生鮮品項。

即時零售是打通线上线下庫存、運營、會員、系統的模型。消費者线上下單之後，平台要能將訂單匹配到離消費者最近的實體零售網點（門店），就近配送，進而實現履約成本和用戶體驗大幅優化。

即時零售模型跑通，就又回到了线上线下要深度合作的形態——线上平台有流量，有數字化運營技術，有倉揀配履約能力。

基於消費者位置，通過門店發貨做本地生意（同城1小時達）模型，更契合生鮮快消的本地化消費屬性，但也更依賴线下實體零售門店了。线上平台需要與线下進行運營、會員、庫存、履約的深度打通。

對於實體商超而言，做即時零售模型相比做B2C業務，顧慮會少一些。基於門店發貨，服務的是門店周邊的固定客群，而不是服務全國客群。那么，线下的門店價值還是很大，线上平台會依賴門店來履約並服務顧客。由此，實體零售商的核心價值還在。

在第三方平台的賽道，京東超市能吸引更多B端商超和品牌商入駐，源於其本身具有三大價值。

第一、高增長。今年前8個月京東超市全渠道GMV同比增長超300%。平台新用戶同比增長近60倍。

第二、能盈利。京東超市今年來推出品類商家的扶持政策，讓品牌商家獲客成本降低了一半，提升了合作夥伴盈利能力。

第三、確定性。確定性的履約基於京東自營和倉配優勢。

三大價值即京東超市能做全渠道开放平台的能力基石。

基於全渠道的長期主義，京東超市多年持續推進上下遊的整合，完善即時零售服務履約生態，成就一個擁有全品類、一站式的即時零售平台。

具體業務的承接是京東到家、京東小時購，兩者能提供供給、經營、用戶三大板塊全域數字化能力，助力品牌商和线下商超經營優化。提供集流量運營、數字化、倉揀配全鏈路履約等於一體的即時零售解決方案。

“小時購”、“京東到家”就是京東從超市自營業務擴展到與存量超市合作的全渠道業務形態。

线上线下一體化打通並不容易。美團閃購早前公开分享過“趟坑”經驗，稱發現同城零售的“最後一公裏”履約配送成本高，线上线下一體化改造成本大、難度高、周期長，但商超卻是低毛利業務，覆蓋成本很頭痛。其中關鍵還有，线下零售的管理難度很高。

這些挑战，放在京東超市身上，就成了其敢於开放平台的底氣。

在自營倉儲物流方面，京東基因很強。強則主要強在落地配層面，而由落地配跨向“同城零售”，順風順水。

即時零售

即時零售業務形態目前爲止已經成爲整個零售行業增長最快的賽道。

“三年疫情的催化，明顯可以感覺到即時零售的需求在不斷加強。到2025年即時零售是一個萬億市場。”京東零售大商超全渠道業務部品牌渠道負責人薛方方說。

萬億市場的確定性需求集中在生鮮——即時零售的最佳實踐場。

“過去三年疫情的發展，導致人們通過即時零售的方式更多地滿足生鮮領域的需求。從消費者調研的角度來看，對這一部分有即時零售心態的消費者或者曾經嘗試過即時零售的消費者，生鮮類的滲透率高達70%以上，從需求的角度來講強勁存在。”牛英華稱。

生鮮最具有生命力的是短鏈部分，就像蔬菜和生肉等等，京東全渠道曾經做過各種各樣的嘗試，最後論證結果是：生鮮這一部分一定是通過全渠道的方式，通過线下門店才能提供那些最好、最新鮮的商品。

“在這個過程中，京東扮演的決策就是好好地搭台唱戲，助力快消生鮮品牌和线下商超在京東平台招攬更多顧客，通過京東物流和達達快送把商品更快地送到消費者手中，通過上下合作最終給消費者提供最好的合作模式。”

牛英華講，京東全渠道能力就是將供應鏈管理、數字化運營和整合營銷三大能力，貫穿到线下服務的各個場景，通過數字化產品和精細化運營，幫助商家和品牌方從渠道、區域、用戶、服務等等多個方面了解用戶數據。

邏輯清晰，但即時零售業務做起來不易，“要有門店的基礎，要有商品的基礎，然後才是流量和用戶的基礎。”

後疫情時代，消費者從开始接受外賣到家的模式，到即時零售成爲消費者日常消費選擇的習慣性渠道，消費者的變化帶來品牌商增長途徑的變化。現在搶流量的平台特別多，线下商超也好，品牌商也好，都期望借助京東平台精准抓到目標人群跟場景配合，借助京東超市提升滲透和曝光。

而零售比拼的根本在效率。

“原來消費者到店可能一周一次，通過京東超市可能是當日達，現在消費者生活節奏更快，可能覺得下單就要买菜，馬上就要做飯。消費者在有其他品牌可以選擇的情況下，整體供應鏈效率就決定誰的履約成本更低，誰能夠獲得快速的發展。”中糧糧谷營銷公司常務副總經理徐躍峰認爲。

圍繞效率不斷提升全渠道能力建設是京東超市接下來的布局重點。

牛英華告訴《商業觀察家》，流量效率上，京東超市主要推進的還是網點的布局。

即時零售和B2C零售很不一樣，在於商店的密度也決定流量的承接能力。無論是“小時購”還是“到家”，可以看到京東在大量拓展覆蓋的商家門店，“小時購”差不多有將近8-9萬個門店，京東到家20萬以上的門店，而且還在迅速加大這樣的布局。“好的密度對流量的承接應該是非常好的”。京東超市一方面會加大合作夥伴的選擇，另一方面會通過發展垂類客戶，增加密度。

營銷效率上，京東超市謀求做任何商品的營銷共建，LBS能力包括網站數智化的能力、精准投放能力能夠非常有效實時地把廣告推進給最精准的消費者，這也是效率的提升。

其次是供應鏈的效率，包括倉網的效率。京東在通過全渠道能力減少商品周轉次數，提升履約效率。

無疑，每一個入場新賽道的玩家，都會更大地利用自己已有的優勢拓展自己新的領域。

京東原來最大的優勢是物流，這是京東一個非常強的壁壘，在即時零售的市場，京東依托211、次日達的自營心智，可以較快切入小時達的用戶心智打造。

更關鍵在於，京東的優勢就是“上下連接”——不僅僅是店的連接，更多的是未來貨的連接、倉的連接。

倉配能力上，京東超市與市場頭部前置倉合作，已覆蓋24個省份、46個城市，共計300多個站點，整體配置可以達到2小時的履約時效。“小時購”是京東“貨網”方向的重頭。倉網方面，京東超市採用與商超合作、社會化倉、前置倉、自營兜底+社會化倉網覆蓋的履約網絡等多種模式打造同城零售倉網。

而京東提出“倉網”、“鏈網”的概念，將來需要形成的是貨網、倉網、雲網的“三網通”。通過京東強大的供貨能力，跟品牌、商家的合作能力，積累的商品運營能力、對品類深刻的把控，能較快打造即時零售的心智。

對京東超市來講，依托京東過去自營的優勢，次日達、211的履約基礎，及京東供應鏈的優勢——商品上行包括對貨品強有力調度的能力，貨品下行幫助中小商家做覆蓋，揀貨、運輸配送到ERP的建立，庫存管理，“短鏈+長鏈”倉鏈布局，京東能提供全鏈路服務，京東超市和线上线下的綁定可以達到深層次。

依托自營，京東超市知道合作的友商需要什么，發展的能力不僅僅是貨品，未來可能可以實現訂單的共享、營銷共建、貨品上行和供應鏈賦能。

“不僅僅是一個簡單的連接，將來應該能夠形成上下行貨品和消費者的多樣選擇和最佳體驗。”

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