第二季度，攜程實現淨營業收入40億元，同比下降32%，環比下降2%。實現淨利潤6900萬元，同比扭虧，上年同期爲淨虧損6.47億元，上季度爲淨虧損9.89億元。
在營收減少的情況下，攜程實現了盈利，其中的祕訣就在於節流。CEO孫潔也曾公开表示，“面對不斷變化的環境，我們將繼續提高經營效率，審慎控制成本。”對於跟隨梁建章开疆裂土、並購多家友商的孫潔而言，她理應更明白企業掙錢比省錢重要，這更多是一種無奈的應對。
事實上，2016年，孫潔升任攜程CEO，從梁建章手中接掌過近乎統一行業的OTA帝國，更多扮演守業的角色。這種守着“一畝三分地”過日子的思想，貫穿攜程的战略。
隨着美團、抖音、小紅書等新老勢力群雄並起，以及疫情的客觀影響，梁建章不得不重新出山，把自己逼成引流量的“網紅”。對於孫潔而言，是逐漸淡出前台還是迎战群雄？她又能否化解“七年之癢”？

攜程“節衣縮食”，

財報依然“寒氣入體”

9月22日，攜程發布了2022年Q2季度財報。

先來看主要數據：第二季度，攜程集團淨營業收入爲40億元，環比下降2%，去年同期爲59億元。從淨利潤的角度看，攜程該季度實現歸母淨利潤爲6900萬元，2021年同期則是淨虧損6.47億元，財報數據有所改善。

但將觀察維度擴大至今年上半年，攜程實現營收爲81.2億元，而2021年同期的營收爲99.98億元，同比下降18.7%。上半年的歸母淨虧損爲9.2億元，去年同期是淨利潤11.33億元。總的來說，攜程的這份“成績單”仍然寒氣不減。

從業務細分看，攜程的四大業務板塊分別是住宿預訂、交通票務、旅遊度假、商旅管理以及其他。

第二季度，攜程的住宿預訂營收爲14億元，同比下降45%，環比下降6%；交通票務營收爲18億元，同比下降15%，環比上升6%；旅遊度假業務營收1.22億元，同比下降67%，環比下降2%；商旅管理業務營收2.1億元，同比下降67%，環比下降5%.

除了交通票務外，其他三大業務板塊都呈現下降趨勢。爲何還能實現盈利？

這來自攜程員工的“畢業”和營銷費用的“節衣縮食”。財報數據顯示，攜程的研發費用在第二季度爲18億元，同比下降了20%，環比下降了10%，攜程透露這主要是因爲研發人員的相關費用下降。

根據媒體不完全統計，2019年攜程的員工數量爲44300，而截至2021年年底攜程的員工數量爲33732，減少數量超過1萬，爲減員最多的企業之一。

此外，攜程在第二季度的銷售及營銷費用爲8.26億元，下降了41%。

孫潔是將才還是帥才？

客觀來說，疫情對攜程來說影響巨大。但將攜程的境遇放在整個OTA行業，卻凸顯出“人至中年”的苦澀。

2015年，攜程並購去哪兒網，這場爭奪战的落幕，也意味着攜程在OTA的江湖地位無可撼動。從上市以後，攜程先後參股或收購途牛、同城、藝龍、去哪兒等，組建起了一個“攜程系”在线旅遊帝國。

這一階段的攜程，感受到了“無敵是多么寂寞”。但進入成熟期，也同樣意味着無法再實現指數型的增長，守業將成爲攜程的主旋律。

孫潔作爲跟着梁建章的老將，憑借豐富的經歷在並購友商上打輔助，確實立下了汗馬功勞，從將位被扶正帥位，也是意料之中。

對於創始人梁建章來說，名利雙收的他和拼多多黃錚一樣，准備去“摸一摸十年後的石頭”。石頭摸得怎么樣不知道，但是梁建章在疫情中卻不得不變成了七十二變的“孫悟空”。

疫情發生後，梁建章一改過往理工男的沉悶形象，親自操刀“Boss直播”，以國人熟知的孫悟空、唐伯虎、白娘子、康熙等形象亮相旅遊直播間和社交媒體，用企業家和“網紅”的反差，來爲攜程“帶貨”。

而執掌六年攜程的CEO孫潔，也在梁建章的重新出山下，逐漸淡化於台前。梁建章的復出，直白說就是在“救火”。此時的攜程，已從梁建章剛離开時“拿着望遠鏡都找不到對手”，到當下的四處皆敵。

美團，早已撕掉了外賣的印象標籤，不僅實現了萬物到家，僅在酒旅行業的分支板塊，就能與攜程一較高下；當攜程在打造星球號時，小紅書已經悄然成爲年輕人尋求旅行的寶典攻略；即使是攜程收的小弟同程旅行，也在疫情中連續多個財報季實現盈利，表現出了極強的商業韌性。

事實上，孫潔上任後的任務也非常明確，“把盤子守好、保持股價”。

孫潔時代，攜程开啓了以利潤爲中心的管理方式，更像是开始清點“战利品”——而在一家獨大壟斷式話語權中，捆綁銷售、高價退改籤、大數據殺熟等問題，在攜程中屢見不鮮。

一度，攜程被用戶調侃爲“攜程在手，說走就走不了”。甚至梁建章在攜程內部曾經反省過，追求KPI要建立在用戶的體驗上。

從歷年財報看，孫潔顯然未完成任務。2016-2020年的5年中，攜程的營收增速分別爲：76.45%、39.27%、15.56%、15.18%、-48.65%，連年急速下滑。

攜程的未來

對於攜程來說，攜程在業績上短暫得失，或許只是數字的變化。真正讓攜程和梁建章肉疼的，是孫潔時代對在线旅遊風口的錯過。

此前，攜程的優勢在於從出行產品到住宿、門票的“一站式”服務，消費者有了旅遊需求，就打开攜程搜索，這是一種工具思維。

如今，抖音、小紅書是“種草”思維，即使沒有需求，通過景點的數字化、視頻化、娛樂化，迅速完成用戶心智佔領，這種主動出擊爲受到疫情衝擊的旅遊業，提供了新的解題思路。

更形象的比喻，攜程的流量是死水，用到的時候才會產生一絲漣漪；抖音、小紅書的流量是活水，更容易帶來新的增量和養分。

最爲關鍵的是，如今攜程的對手，都不再是當年的創業公司。“飛豬背靠阿裏，美團酒旅背靠美團，抖音背靠字節跳動相比。”業內人士向《酒管財經》分析，攜程面對的這些對手，無論從體量還是流量，都遠超攜程，攜程此前並購的套路，顯然失靈。

對於攜程來說，更緊要的事情是缺少一個真正的“流量爸爸”，在“得流量者得天下”的當下，攜程也倉促推出了星球號，但相對於小紅書上推薦的一個野生景點都能迎來衆人打卡，攜程的星球號還處於蠻荒時代。

曾經有媒體報道，攜程在各個事業部KPI獨立後，很多事業部开始研究如何進行捆綁銷售才能提高業績。

值得一提的是，攜程的瘋狂並購，爲其積累了近600億元的無形資產和商譽，如果按照現在的攜程市值，可以說佔據了近三分之一的市值。如果再不找到新的增長極或者資本故事，攜程的寒冬將延長。

對於未在市場向好時“補漏房屋”的孫潔來說，也讓這個“寒冬”更加刺骨，擋在“暴風雪”前面的梁建章，究竟是獨自抵擋，還是臨陣換帥，或成爲攜程的中短期謎題。

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