阿裏巴巴作爲國內規模較大，較爲成功的中國企業，其管理模式和組織文化一直在被模仿和學習，之前篇章中，我們分析了阿裏巴巴的管理三板斧的精華內容：
案例研習 | 淺談阿裏管理三板斧
在阿裏馬老師講到阿裏有很多“三板斧”的工作模式每個事業部有其自己的三板斧，來適配不同的事業部屬性的管理模式和考核體系。
而阿裏巴巴從幾個人到如今全國有25萬人的公司體量，人作爲公司當中最爲重要的組成部分，同時也是最難把控和考核的個體，如何通過一個完善的考核體系來對個人、團隊和組織的業績、貢獻和結果做良好的考核，是阿裏巴巴這個組織體能夠在復雜的市場環境中生存與發展的關鍵因素之一。
作爲本土企業，如何去相對全面地進行績效考核？如何通過績效考核來幫助團隊成長？績效考核，“考”的到底是什么？
阿裏績效體系邏輯
阿裏這些年無論從管理、績效到產品都在被不同的企業進行學習和借鑑，但其實阿裏巴巴的績效管理也並非完全自生於阿裏巴巴，阿裏中供鐵軍沿用至今的“271制度”最早來源於通用電氣，是阿裏最早的奠基人關明生先生帶到阿裏巴巴的，而馬雲將這套制度融合進阿裏自己的武俠文化當中。
其實說對於一個公司來講能夠保障企業和個人的體系就是績效，而阿裏的績效管理頂層框架設計，是以團隊權重爲核心，所謂是一個人的成功不是真的成功，一個組織一個團隊的成功，才是真的成功，馬雲希望在公司當中每個人都能以全局爲整體去考慮和執行，也是基於這樣的邏輯，融合到“271制度”當中。
所謂“271制度”，2即整體當中工作表現最好的20%的人，7即佔據團隊當中大多數的70%，1則是團隊中排在末尾的10%的人，組成271制度。
而和管理三板斧的頭部、腰部和腳部三板斧相似，“271制度”也不單單僅僅是一個數字上的拆分，而是在整個公司整體當中橫向和縱向進行下沉和拆解，無論是同一個團隊內部的拆解，或是同一管理級別的拆解，都需要進行2-7-1的人員考核和拆解，來以此進行規範和助力各個層級的員工成長。
有考核就有晉升獎勵，在阿裏當中阿裏從不吝嗇給表現好的20%的人以激勵，這20%的人將會分解到當年20%-50%的獎金池，在企業當中擁有和留住20%的這部分人才，對於公司來說能夠創造比其激勵更大財富。
誤區一：關於考核頻率
大部分的公司在進行績效考核是以年度爲時間跨度來進行一年一次的考核，而阿裏整體均堅持季度考核，中供鐵軍核心銷售團隊堅持月度考核。
考核和企業的战略目標相似，它事關企業的長期發展方向和策略，一定是動態調整和復盤的過程；而年度爲單位考核，一定程度上時間節奏和工作表現、事項推進上無法進行動態的調整，導致一年下來事業部或團隊的目標發生偏離；在阿裏，考核是一個成長體系，是基於月度、季度和年度的考核，通過面談、復盤及考察期等去查缺補漏，找出工作推進中的難點和問題，幫助員工去成長又能完成公司的業績，從而能夠達到雙贏的目的。
誤區二：也是最大的誤區，績效考核只做業績考核
大部分的企業當中，績效考核的核心是結果，只是考核是否完成了業績；阿裏的中供鐵軍的績效考核分爲兩個部分：業績考核和非業績考核，採用雙軌制考核，要求員工、團隊和事業部等結果要好，過程也要好；這給員工和團隊提出了更高的要求，不僅僅是出結果，也要有價值觀貢獻；能出業績，也要將阿裏的價值觀文化貫徹在日常工作中。
業績考核即完成的團隊業績總額，而非績效考核即對於團隊、策略、價值觀的吸收和貢獻，尤其對於中高層管理者層級來說，考驗管理者的不僅僅是業績本身，更是能否勝任一個管理者的全面考察，考察能否進行人才培養、能否敏銳的發現團隊問題、能否幫助公司挖掘更多新客戶等。
比如同樣的兩個團隊，都完成了各自的業績，但一個團隊同時還培養了兩個儲備幹部，另外一個團隊沒有培養，那么明顯前者有培養人才的團隊難度更大。
再比如同樣的兩個團隊，業績都完成了但是一個團隊是靠一兩個或多個老客戶完成的，而另外一個團隊是依靠新挖掘的新客戶完成的，那顯然後者在業績完成上更有價值，因爲其團隊在完成業績的同時，也完成了新客戶的开發，幫助公司創造更多價值的可能。
在阿裏，激勵是基於業績但是又不完全決定於業績，業績評分的“六脈神劍”當中，也提到了阿裏員工應該更有主人翁意識，更全局的考慮到團隊、策略和價值觀產出。
在阿裏，很多員工都在強調，績效考核的本質是：
你最終想要員工達到什么，你就考核什么，你考核什么，就得到什么。
說通俗一點就是績效考核，最終是歸屬於到作爲頂層管理者或者績效制定者你想要公司最後去哪？完成什么目標？達到什么規模？團隊做到什么？而績效就是種瓜得瓜種豆得豆的過程，你想要什么，你就種什么，你想實現什么目標，你就考核什么指標。
績效指標制定與拆解
中供鐵軍設置業績指標原則上不超過三個且需要負責人或總經理等管理層去進行指標拆解、業務拆解；所謂拆解任務不是等分，不是每人負責等分多少，這樣的拆解屬於拍腦袋決策，太簡單了，這不是一個大區總或總經理做的拆解。
所謂的拆解，是需要根據業務倒推流程環節，比如像百度實行OKR管理，要求CEO作爲第一流程人進行拆解後再下沉到各個團隊；
阿裏的指標拆解也是同樣的道理，即需要大區總、副總、總監等中高層管理者進行團隊業務和事項的分解；
比如完成業績需要達到多少轉化率，轉化率怎么達到？需要多少新客戶、老客戶？怎么挖掘客戶？等這些都是在完成業績之前需要去拆分的工作節點和動作，才是中高層管理者應該去完成的業績拆解。
非業績指標的加法與減法
阿裏的績效是考核結果的同時考核過程，事情辦的漂亮，過程和結果都得漂亮，才能在獎金上看到收獲。
上文提到過如果團隊當中雖然完成了業績，但是沒有人才梯隊的培養，或沒有新客戶的輸出，那也不是一個良性的成長，所以在指標上就要有所減分；
如果業績是完成了，但是作爲團隊管理者其團隊中的兩個骨幹主管，都紛紛離職了，最終業績是靠團隊管理者一個人完成的，那也不是一個好的狀態；
或者說如果團隊當年是給公司培養了骨幹，但是業績又掉了一半，這也是不合格的，在阿裏的體系中，業績的完成是基礎，不能說因爲你要團隊培養而耽誤了本職工作。
非業績指考核的加或減落實到獎勵上，是在完成了業績的本職工作的基礎上，哪個事業部或團隊的貢獻更突出，成長更多，這樣的考核指標一定程度上也是變相的督促着無論是基層員工或者管理者都要一年比一年更突出，每天都要比昨天更優秀，以良性的競爭來激發員工的潛力。
對於績效考核管理，對於每一個公司來說都有不同的答案和選擇，而最終公司是以結果爲考核指標，還是如阿裏這樣既考核過程，又考核結果，都是見仁見智的，績效管理體系的最終目的是適配企業本身的屬性和業務進行目標的推進和長期發展。
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標題：標杆研習 | 阿裏績效體系邏輯與核心
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