雷軍眼中小米造車的成功路线圖。

作者 | 高 晗

出品 | 投資人說

2016年，萬達集團董事長王健林在接受一個視頻採訪欄目中表示：

“先定一個能達到的小目標，比方說我先賺它一個億。”

這句話火遍全網。

近日，小米科技創始人、董事長兼CEO雷軍日前在美國社交網絡Twitter（推特）上曬出了自己的小目標：

“當電動汽車行業成熟時，世界前五大品牌將佔據80%以上的市場份額。換句話說，我們成功的唯一途徑是成爲前五名之一，並且每年出貨量超過1000萬輛。競爭將是殘酷的”。  

去年3月30日，小米官宣正式進軍智能電動汽車行業，由雷軍親自帶隊，並計劃小米汽車在2024年上半年正式量產。

今年8月11日，小米集團正式公布小米自動駕駛技術的研發進展。

在年度演講中，雷軍透露了小米汽車的第一個小目標：

“2024年進入行業第一陣營”。

截至目前，小米在自動駕駛領域首期已投入33億元研發費用；

全資收購了深動科技，組建了500多人的精英團隊，並與人工智能實驗室，小愛團隊，手機相機部等團隊共同協作。

此外，小米還投資了大量自動駕駛產業鏈上下遊企業，涉及芯片傳感器等核心部件，相關投資總金額近20億元。

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雷軍眼中小米造車的成功路线圖

對於如何實現“做世界TOP5，每年至少1000萬輛”的“小目標”，雷軍也通過Twitter（推特）對外曝光了自己的計劃與路线圖。

雷軍寫到：

電動車產品的形態屬性的終局是什么？

經過調研分析我們認爲，電動汽車將是一種以智能化、軟件化、用戶體驗爲核心的消費電子產品形式。

汽車行業的本質將從機械行業演變爲消費電子產品，市場份額高度集中於頂級廠商手中。

電動汽車的本質已經是 “消費電子” 產品，“軟件定義汽車”將是競爭的制高點，同時電動汽車也會變成 “鐵人三項” 的商業模式，未來的收入將由硬件、軟件和各類汽車服務組成。

我們認爲進入智能電動時代，汽車工業的內核將從“機械工業”向“信息工業”和“消費電子”轉變。

此外，雷軍還表示：電動時代，汽車的制造門檻已經大幅降低，3 萬個零組件高度模組化，過去10年間動力電池成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間。  

對於雷軍關於汽車行業新格局發表的觀點，小米公關負責人王化回應稱：

“這個信息上了熱搜，受到廣泛關注。這個內容其實在《小米創業思考》裏面有提到，這是雷總基於對造車的思考，也是對行業的遠期判斷，並非對小米具體時間內的出貨量的指引”。  

今年8月1日出版的《小米創業思考》一書中，記錄了雷軍30年職業生涯以及小米創業12年的商業思考，並毫無保留地分享了小米創業經驗。

此外，該書揭露了一些小米造車方面的內幕。

雷軍稱，對小米而言，造車是大勢所趨，別無選擇。

雷軍稱，必須看到幾個客觀事實：

第一，手機行業已經進入成熟存量競爭階段;

第二，第二，車是最大的個人消費品，智能汽車就是當下最大的風口;

第三，智能汽車是智能生態不可或缺的重要環節，它與個人移動設備和居家環境一起組成了完整的智能生活場景。

雷軍表示，造車也是小米發展史上最重大的決定之一，是公司管理層反復論證、慎重決策的結果。

此外，雷軍在書中還提到，關於造車，相比特斯拉，我們晚了十多年，相比國內最具代表性的造車新勢力，也晚了五六年。

現在入行晚嗎？

雷軍認爲並不晚，“汽車是一個百年賽道，電動汽車才剛剛起步，我們還有充足的機會，同時也有非常顯著的獨特優勢”。

而近日雷軍發表在推特上關於新能源車行業的看法，其實在《小米創業思考》一書中就有提到。

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雷軍爲何在國外網站談造車？

對於雷軍爲何在國外社交網站高調談論小米造車的原因，有人在評論中指出：

海外小米≠國內小米，小米海外認可度比國內高多了，想要成功只有出海去競爭。

雷軍近期頻繁在海外造勢小米汽車，說明小米汽車可能同步出海。  

國內新能源車企進軍海外市場已成趨勢。

今年2月東風汽車旗下電動豪華汽車品牌嵐圖汽車高調對外宣布，正式進軍歐洲市場，首站將登錄挪威。

今年下半年，新能源車企更是頻繁登陸歐洲市場。

10月3日，比亞迪宣布與汽車租賃公司SIXT籤署合作協議，爲歐洲市場提供新能源汽車租賃服務；

10月7日，蔚來汽車宣布，开始在歐洲四國市場提供服務；

10月17日，比亞迪、魏牌、歐拉、零跑等多個中國品牌亮相巴黎車展……

中國汽車工業協會最新的數據顯示，2022年前三季度，中國新能源汽車出口量達到38.9萬輛，同比增長超過1倍，帶動中國汽車整體出口量躍居全球第二。

對此，華興資本投行部董事魏青近期公开表示：

“當前，中國新能源汽車已經領先於歐美對手，而未能在海外快速上量的原因，在於國內市場競爭對於精力的拉扯以及產能的暫時性不足。

他認爲，中國新能源汽車的領先幅度未來還將不斷拉大。

因爲他們在以“迭代式思維”向前演進，而海外的對手們還在以落後的“終局思維”應對挑战”。

“一旦將視野拉高到全球，一旦將時間线拉到足夠長，當前面臨的這些阻力將變得仿佛不存在一般。10年後，評價中國企業領導層有沒有企業家精神或者做得好不好，就該去看他的企業進入了多少個國家或市場，海外業務佔比是否超過40%”。

雖然新能源車企紛紛選擇進軍海外市場，但很多人不懂的是小米汽車估計明年才能正式量產，在國內市場還未打开的情況下，小米憑借什么還能做到同步出海？

早在2014年，小米僅僅成立4年就登頂了中國手機市場，在全球排名第三。

那時，投資者給雷軍提出了一個問題：

小米模式能否在全球復制？

從此拉开小米出海的風帆。

2021年，小米集團財報顯示，該公司境外市場收入達1636億元(人民幣)，同比增長33.7%，佔總收入的49.8%，在亞洲、歐洲、拉美、東南亞、中東、非洲等多個區域都取得了不錯銷量。

雖然受多重因素影響，今年小米發布的第二季度財報顯示，其海外市場業績同比下滑22%，但小米在全球55個國家和地區排名前三，67個國家和地區排名前五，其中在歐洲地區市佔率21.7%。

小米出海“淘金”無疑是成功的，在此過程中小米不僅开拓出了相對完善的供應鏈、銷售、物流體系，而且積累了豐富的國際市場經驗以及配備完全的管理團隊。

因此，雖然國內很多人都覺得小米低端，但如果造車成功，小米汽車有望像手機一樣出海。

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小米模式爲何能夠復制到全球？

當下，雖然國內消費疲軟，但國際市場由於產品供應鏈喫緊，給國內企業創造了新的市場機會。

無論是國內知名制造企業還是互聯網企業，很多大公司將業務增長點鎖定在了海外市場。

對此，波士頓咨詢(BCG )董事總經理、全球資深合夥人以及消費者領域專項中國區負責人楊立坦言：

“當下，數字經濟的發展、全球電商滲透率的提升，正在助推中國品牌提升國際競爭力。疫情讓中國消費品有了更快建立了與海外消費者的鏈接及服務平台，全球消費者對中國產品及品牌的信任度、認可度都在進一步提升”。

縱觀小米全球化“簡史”，其海外市場的成功，可以總結爲以下三點：

1、小米的“鐵人三項”商業模式

雷軍曾將小米的商業模式總結叫做“鐵人三項”：

智能硬件、互聯網及物聯網服務、電商和新零售。

具體發展策略上：首先是發展智能手機業務；

其次再進軍物聯網萬億級別藍海市場，基於小米的平台和資源打造的智能硬件生態鏈；

同時小米依靠電商平台以及小米之家的銷售渠道來銷售手機及其他智能硬件，包括线驗店模式，通過不斷拓展品類來提升門店坪效。

另外通過構建互聯網服務來提升用戶體驗，通過軟件服務來綁定硬件的消費。

三項業務之間不是孤立發展的，而是相互形成生態閉環的。

例如，在東南亞市場，小米針對高端用戶需求嚴格打磨產品質量的同時，結合這部分群體在店鋪體驗等購买環節訴求的不同，推出了O2O模式。

即在新品發布會或其他比較重大的促銷節點，越來越多消費者希望可以先在线上做預定，再到线下門店進行產品體驗、結算、交付等一系列交易流程。

2、 採用高度“本土化”策略

小米進行全球化布局時，最顯著的一個特徵就是 “本地化”，無論是從團隊組建、產品設計，還是品牌的打造，小米都選擇讓當地人員負責管理。

在這個過程中，小米培養出了一批本地高管，成爲其海外業務的主心骨。

小米印度的當家人 Manu Kumar Jain（蠻牛）在印度打造小米品牌的時候，認爲對於當初還沒怎么聽過“小米”的印度用戶來說，一個“本地”的新品牌更加容易被接受，因此選擇將小米打造成爲了一個“印度本土品牌”。

因此，除了在廣告中使用“印度之米 "（Mi from India）這樣的宣傳口號外，小米還對外稱其手機零部件75%來自於印度本土，從而加深用戶對“小米是自家品牌”的印象。

此外，在營銷策略上，印度小米延續了小米“粉絲經濟”優勢。

雷軍以身作則，一句“Are You OK？”讓他成爲了 B 站鬼畜視頻的主角，此後，他在多個場合用到此梗。

印度的蠻牛哥更是每天不厭其煩地在各個媒體平台上發布各種消息，通過這種方法增加與用戶的互動。

與此同時，招募本地員工運營，小米迅速拉近了用戶距離，降低溝通成本，也讓米粉的訴求迅速被反饋，幫助本地化手機調整研發方向。

充分利用社交媒體、人格化營銷，讓小米獲得了不少印度的用戶。

3、產品差異化策略

海外消費者需求和文化背景差異巨大，對此，小米在不同市場採用了不同定位和產品策略。

針對印度及東南亞等發展中國家市場，小米主打低端產品，採用極致性價比的策略迅速搶佔市場，擴大自己的市場份額，爲以後拓展其他智能硬件產品打好基礎；

針對歐洲等發達國家市場，小米公司採用高端化策略。

因此，在爲小米汽車制定海外市場策略時，雷軍特別讀了“大衆汽車教父”費迪南德皮耶希相關自傳，並重點研究了汽車品牌的差異化策略。

10月5日，雷軍在閱讀費迪南德皮耶希的《汽車和我》時感慨道：

“《汽車和我》是 2009 年出版的費迪南德皮耶希自傳。看這本書可以輕松搞清楚保時捷、大衆、奧迪、賓利、布加迪等品牌歷史，技術和車型決策背後的故事等，確實是搞懂全球汽車工業歷史的一本好書”。

第二天，雷軍又在微博上引述了《我在通用汽車的歲月》中的一段話：

“這可是臨危受命，經過三年的全面交接，局面依然艱困：

福特汽車的市場佔有率爲 60%，通用汽車不過 12%。

斯隆採取的一系列措施很快扭轉了通用汽車公司的困局：

他將公司改組爲 5 個汽車分廠，分別生產不同檔次的汽車，分散生產使每個廠都能自由發揮其主動性。而集中管理則建立一個強有力的中心辦事機構，這個機構擁有大批的金融人員作爲顧問，並協調整個公司的經營。

30 年代初，通用就超越福特成爲最大的汽車公司；到1946 年斯隆卸任時，通用更是如日中天”。

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標題：雷軍的小目標：做世界TOP5，每年至少1000萬輛

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