@新熵 原創

作者丨櫻木 編輯丨月見

前一陣子食品界鬧得沸沸揚揚的“科技與狠活”，讓巴奴找到了一個靈感。

9月初，巴奴官微宣布蘇州門店升級，主打“自然風”。與之前“服務不過度，道道都講究”碰瓷海底撈式的侵略性的視覺標識不同，全新升級的巴奴主打“自然”美味，採用泥、沙、石組成的夯土牆，回歸到了所謂“質樸”的狀態。

這也就意味着，繼“產品主義”後，巴奴已鎖定下一套話語體系——“自然理念”。

距離2013年更換店鋪顏色，改門頭，加上“毛肚”字樣的門店裝修風格已經過去了9年，隨後也基本無大的門店升級動作。蘇州店升級的背後也意味着巴奴品牌理念的又一次提煉。

“我們敢於舍棄圍桌文化，敢於舍棄歡聚，因爲我們發現最重要的是‘自然’，如果說餐企業是一個班集體，那巴奴創始人杜中兵一定是裏面最愛回答問題、發言最頻繁的學生。其實這已經不是杜中兵第一次提到‘自然’，最早在今年的CCFA新消費論壇上，杜中兵就曾表示未來，巴奴在產品主義的基礎全面走向‘自然的美味’，爲顧客創造全方位、立體化、內外一致的做自然的美味”。

這些年來巴奴的“產品主義”形象顯然是成功的，不僅佔領了大衆毛肚火鍋喫巴奴的大衆心智，還將一個規模不到100家門店的火鍋品類，做到了全國品牌的前10名。但在當下環境中，這樣的升級對於巴奴來說又何嘗不是一步險棋。

在2022年的財報季中，火鍋行業的上市公司整體下行趨勢明顯，海底撈與呷哺呷哺等在上半年均錄得大幅虧損。大規模關店、股價下滑、市值蒸發、高層換血成了行業的常態，巴奴選擇店面升級、品牌升維也可以被解讀爲另一種方式的應對。

“一枝獨秀”下的隱憂

進入2022年，巴奴擴店的速度再次加快，4月北京姚家園萬象匯店开業，5月合肥首店开業，6月武漢群光廣場店开業，7月在北京連开三店，8月蘇州中心店开業。疫情之下，巴奴逆勢一路高歌猛進，似乎完全不受疫情與行業下行的影響。同時，今年5月底巴奴合肥首店开業，开業當天翻台率突破630%，還勸退了一百多桌客人。

在外界眼裏，巴奴在火鍋行業似乎是一枝獨秀的存在，當海底撈、呷哺呷哺都紛紛通過打折促銷、多元運營以及打造下沉品牌的方式求生存時。巴奴卻憑借“巴奴現象”現象一舉衝上微博熱搜，復盤下來，極致的產品主義成爲關鍵所在。

“菌湯要搭配15粒香蔥，你這都超過24粒了，蓋味呀！”在一次媒體來巴奴體驗的時候，服務員給菌湯中加的香蔥多了，創始人杜中兵氣得當場直跳腳。正是這樣的極致產品主義策略成就了巴奴，根據久謙咨詢的報告顯示，2018-2020年，巴奴的發展進入快車道，營業額保持每年約18%-20%，同時產品每年提價，且消費者接受度很高。

從產品主義營銷制造菜品溢價，同時通過不斷提價，提高運營效率，拉开與海底撈的身位，使巴奴一路順利上位。

但表面光鮮之下，這樣的策略在進入2021年之後，面臨了不小的挑战。首先，產品端的漲價已經遭遇天花板。巴奴毛肚從65元一路漲價至78元。而人均消費已經接近200元。而另一邊，根據財報顯示2020到2021年，海底撈在一线城市的人均消費從116.2元降到了111.8元。二线城市從105.7元降到了101.7元。三线城市從100.2元降到了95.7元。據業內人士分析，接近一倍的差額，以現在巴奴與海底撈菜品、裝修、服務配置來對比，會讓現有客群出現流失。客單價在150-160元區間的顧客會更偏向於海底撈。

特別是在疫情之下，海底撈還在繼續執行降價措施，海底撈在抖音推出團購，門店價格爲267元的雙人套餐團購價僅需208元，相當於打了7.8折，3天一共賣出 15萬份。也給巴奴不小的壓力。

另一方面，在不斷漲價的過程中，產品主義制造菜品溢價的模式，想要獲得消費者對於產品的認可，需要更高的市場教育成本。

巴奴工作多年的李松對「新熵」表示：“餐飲產品並不存在客觀意義上的絕對優勢，難道巴奴的毛肚在客觀上一定是最好的嗎？木瓜蛋白酶嫩化的毛肚並不難。可只要消費者認爲是最好的就行了。巴奴用的策略就是刺激反饋，不斷在服務中用話術加強記憶，用戶外露出（服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯是），來不斷刺激消費者認知，建立認知。”

巴奴在上升期，頻繁出圈的食材如海拔2500米的茂汶花椒，不用鹼發的毛肚，海拔2000米野山菌、笨菠菜等，在深化其產品主義定位的同時，也都爲漲價做出了相應的鋪墊。

但這樣的策略對於現在的巴奴來說已經到達相對極限的區間。巴奴很難再造一個像爆款毛肚一般的超級單品，而在巴奴纖夫文化之中，而其延伸的品類也得到了相對充分地挖掘。想要再次通過產品主義的刺激反饋上漲價格，已經成爲一件難事。最明顯的案例是巴奴12大護法菜品，確定之後，上新速度明顯下降。而從2020年开始嘗試的海鮮品類，從开始到南京三家店改良，再到2022年北京店繼續推廣，依舊無法成爲新的增長曲线。

而巴奴所遇到的困境還不止於此。

巴奴的無奈與賭注

在疫情之下擴張，對於任何一個企業來說，都是一次風險極大的賭注。

2020年海底撈的教訓以2021年末關店276家，全年虧損41.63億爲收尾。不僅元氣大傷，而且資本對於海底撈的信任也大打折扣，導致估值跌至谷底。

但巴奴似乎並沒有把眼前的教訓放在心上，雖然在疫情之下，也經歷了鄭州多家閉店、以及停業期虧損等問題，但始終沒有放下擴張的腳步。這種略顯“執拗”的方式，是否隱藏着某種並未袒露的問題呢？

李松認爲在快速發展時期，巴奴有一個隱藏的優勢一直鮮有人提到。在巴奴起步期是在鄭州，人力成本較低，且服務人員籤約時間爲8年起保證了巴奴不會受困於人員流失與人員培訓的成本。而鄭州的人力成本佔比僅爲20%，遠遠低於海底撈的35.2%。

“他必須擴張。服務是這個世界上最貴的產品，只是早些年廉價勞動力弱化了這一點。巴奴海底撈的服務員工作量極大，工資只有5k。你想過沒有爲什么還有大量的年輕人愿意在門店工作，其實這是一種預期。他愿意在現在拿着不對等的收入做最辛苦的工作，爲的是有一天我可以做店長，做區長。他會反向逼迫公司必須开店，否則沒有新店出來，這些人1年，2年還做服務員怎么辦？”。

但正如李松所言，這樣的優勢是基於巴奴擴張的腳步而言的，而現今的擴張速度來看，明顯並不及預期，巴奴600-900平的商場店之中，上海的營業額數據較差，北京店受困於租金與人力成本，淨利率表現較差僅爲6%-7%。（此數據在鄭州、西安等城市老店能達到20%）。而南京的店面運營水平，也未達到預期。

當擴張不順利時，特別是從二线城市鄭州起家的巴奴，向一线城市擴張遭遇阻力時，其人力成本的優勢，將快速轉化爲劣勢。

從以上兩個問題的角度來看，巴奴選擇升級品牌，也是一次深思熟慮後的改變。

但從理念上來看，從極致產品主義，到自然的美味，是一個不小的轉變。雖然創始人杜中兵強調，自然的美味是構建在產品主義基礎之上，但仔細思考這個過程確實是一個從精准概念到抽象氛圍感知的變化。

而這樣的升級，在巴奴品牌漲價已現天花板和人力服務成本正在不具有優勢的情況之下，似乎又是某種必然。

“餐飲的體驗已經遠不止食材、口味，更多是顧客的綜合體驗。消費品被擇選，除了功能性，更多是情感認同，價值認同。其次，火鍋本質上就是零售店，就是賣食材。沒有煎炒烹炸，只有煮。你煮我煮他煮沒有任何區別。但如果僅僅用食材，又如何能追上它的漲價速度。”

在李松看來，巴奴此刻的賭注，正如創始人杜中兵最終將那條抖音刪除的行爲一樣，糾結、未知。

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