零售進化論，京東雲如何輸出確定性的增長？

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闌夕123

2年前

零售進化論，京東雲如何輸出確定性的增長？

作者丨語焱

監制丨闌夕

2022，第一批00後走出象牙塔的第一年，疫情闖入正常生活的第三年，或許，也是零售行業最難熬的一年。

這一年，我們看到，在线上，十多年來活動時間從一天拉長到一個月的雙十一，第一次縮短了預售的期限。在线下，撐起半邊天的實體超市們，交出了top100企業上一年業績同比下滑2.6%的業績。而上半年同比下降0.7%的社零數據，似乎也爲整體的慘淡一錘定音。

但在故事的B面，這或許也是零售行業淬火重生，开啓新的時代變革的一年。

正如同2002年，SARS傳播間接推動了中國電商產業的萌芽；2020年，疫情封鎖帶動线上辦公與社區團購興起；當外界環境迫使零售行業增長的腳步逐漸變慢，過去發展過程中遺留下的問題也逐漸暴露，帶來改革的最佳時機。

於是，這一年，我們同樣看到，6月份开始，整體社零數據开始出現同比正增長，網上實物商品零售總額出現8%的同比正增長，在线下，多數零售品類增速回升，餐飲爲代表的消費活力逐漸復蘇，部分連鎖品牌的擴張也重新提上日程。

在資本市場，有一句話，深蹲後，才能更猛烈地起跳，現在，這個邏輯，似乎也正在零售產業中應驗。

增長的異類京東與它的十節甘蔗

事實上，雙十一的變化，早在今年年中就埋下了伏筆。

今年的618期間，一向打得火熱的各大電商品牌們，罕見地不再宣布战報。活動結束後，或交代單品類、多品類的增長，或以“整體實現增長”草草收尾。公布了總體數據的，只有京東一家：2022年618期間，京東平台累計下單金額超3793億，再創新高。

不僅是整體銷售數據的增長，京東還贏在了細節。

物流配送上，通過7200個配送站和20萬一线小哥的爭分奪秒，京東618期間，面對暴漲的訂單，做到了94%的區縣也能48小時送貨。

單品單店方面，618期間，有26個店鋪的下單金額突破10億元，超過30個趨勢品類成交額同比增長超過10倍。

財報數據也很好地說明了京東上半年的優秀表現，在上半年疫情影響，以及保供期間京東自殺式物流配送的極端條件下，2022年上半年，京東共計營收5072億元，同比增11%，Q2季度零售業務年度活躍用戶環比增長高達1000萬。

那么，異類京東是怎么煉成的？

相較阿裏、拼多多，京東最大的不同顯然就在於其龐大的供應鏈體系，這是京東疫情期間保供的底氣，也是最佳用戶體驗的來源。

而在這背後，京東2007年就开始頂着一衆同行的不理解开始自建物流，並在2017年正式成立京東物流集團，同時圍繞物流以一年28億的研發投入，帶動京東成爲中國擁有最多倉庫、最多員工數量，最高配送效率的企業。

第二個不同，則是京東對上遊環節的滲透與理解。

相較拼多多、阿裏專注平台本身，對於上遊零售，京東選擇躬身入局，京東超市、京造就是典型代表。

這種對物流、上遊零售的滲透，塑造了京東在電商領域獨一無二的重資產模式，也成爲了京東在高度不確定的市場中依舊保持增長的訣竅。

在京東上市時，劉強東曾對此作出解釋，圍繞整個零售產業的供應鏈，所有環節可以用十節甘蔗作爲類比：創意、設計、研發、制造、定價，營銷、交易、倉儲、配送、售後，其中前5個歸品牌商，後5大環節則歸零售商。

對於這十大環節中的零售企業，或者電商平台來說，出路有兩條：第一，在單一環節做得夠大夠強，但容易出現單一環節做強後店大欺客或者客大欺店等向上下遊索要利潤的情況；第二則是將商業模式做重，十節甘蔗節節打通，以更高效率，做到更低成本。

問題是，異類之所以成爲異類，就是因爲數量稀少。京東的成功，真的有參考意義嗎？

數智供應鏈，增長的祕密武器

關於效仿京東，一直有個誤解，就是擁有十節甘蔗，自建物流擴張版圖就是效仿京東；但本質上，京東真正的特殊之處，在於用數智供應鏈，打通了十節甘蔗。

何爲數智供應鏈？

就是以供應鏈的思維來思考數字化轉型，通過整體供應鏈大循環中的數字化管理，實現從供應鏈長鏈條中尋找增長機會，通過產業聯結、數智創新及生態融合，降低社會成本、提高社會效率。

爲了方便理解，我們依舊以京東爲例做個拆解：

電商側，我們看到，在近千萬級的SKU之下，京東通過建立履約部門探索智能供應鏈決策技術，進而將庫存周期被極大縮短到平均30天左右，成爲世界級效率大師；

在物流端，類似的故事同樣在上演。通過AI的力量，宏觀層面，京東的智能建站不僅能夠每年節省8200萬元，還做到了從終端站點到客戶的包裹平均配送距離可減少20.9%；微觀層面，京東則通過倉庫裏揀貨員與“地狼”機器人的無縫配合，將揀貨效率提升三倍以上。

而在各種大促期間，京東實現分鐘達的根本，則是京東建立的供應鏈控制塔與預售前置模式。

營銷方面，京東研發了言犀智能人機交互平台替代傳統的人工客服，累計生成了30億字的文字，人工審核通過率95%，解決了90%場景下的服務咨詢。

關於普通企業如何效仿京東，答案也就迎刃而解——“擁有十節甘蔗”不是根本，通過建設數智化供應鏈“打通十節甘蔗”才最重要。

對於如何建設數智化產業鏈，京東不僅早早交出了答卷，還把標准答案，放在了京東雲之上：通過集合京東集團歷年沉澱下來的經驗、資源、能力，京東雲成爲京東集團對外輸出技術與服務的統一品牌，服務To B和To C業務運營。不僅對內，對於外部零售企業而言，通過京東雲的數智供應鏈能力輸出，不僅可以獲得京東經驗、能力，還能夠掌握打通十節甘蔗的方法。

比如山茶油品牌鄭茶油，通過借助京東的线上线下銷售渠道，以及京東品牌背書，極大打开了產品的銷量與價格，同時通過京東雲的供應鏈中台+運營服務，將原本需要五到七年時間才能量產的山茶油，縮短了交付、物流以及銷售周期，直接帶動周邊20萬余畝的油茶種植。

越秀集團，則通過與京東雲攜手搭建敏捷客戶中台，完成了大會員的規模構建，並將會員獲取效率提升超40%，新會員次月交易覆蓋提升15%以上，同時交叉客戶引流成本下降至少10%，廣告投放成本下降超15%。

但京東雲帶來的只是效率的提升嗎？技術的普及背後，其實是一場關於零售商業模式的又一次重構。

永不落幕的零售進化

零售產業誕生至今有幾千年之久，但關於零售的進化，卻從未落幕。

近五十年來，僅僅在中國，80年代，我們的零售產業完成了從公有制到私有制的變革；90年代，蘇寧、國美等民營企業出現，讓普通的民營商場，突破了國有商場的封鎖，讓更好的服務，更低的價格，替代了計劃經濟時代的國營特色。

2000年起，阿裏、京東、拼多多先後崛起，電商產業也從PC端走向移動端，並普及到千家萬戶，在线貨比三家，電商配送，購物節血拼，成爲新的零售常態。

再之後，2015年开始，新零售、無界零售等概念提出，讓线下零售與线上電商的結合成爲主旋律，虛實結合，互相賦能成爲了這一段時間的代名詞。

但歸根結底，過去五十年的變化，更多集中在渠道進化本身，依舊沒能改變零售本身低價進貨高價賣出的傳統商業模式。

但如今，接入京東雲之後，一場深入到供應鏈層面的變革悄然开啓。很快，很多企業發現“自己不會做生意了”。

做了快三十年自行車的喜德盛，第一次發現，原來做自行車，也是要追熱點的，而且追熱點，也是門技術活。

今年618，京東發現一件有趣的事情，大促期間自行車零配件的成交額同比增長了100%之多，整個騎行品類的預售訂單額則增長了240%之多，是同比漲幅最大的戶外裝備品類。

毫無疑問，騎行火了。

但問題也來了，市面上似乎並沒有一款能夠同時滿足兼顧通勤、進階、健身的公路車。

於是，通過聯手與國家山地自行車隊器材供應商喜德盛，雙方在今年8月迅速成立C2M產品專項項目組，並向5萬核心騎行受衆發出調查問卷，從用戶反饋的超輕材料、先進工藝、潮流設計、美觀度、舒適度等方面出發，方向定制了RC618公路車。與此同時，還通過京東雙十一，通過600元補貼券的方式讓用戶以2799價格享受萬元公路車的性能，並由京東運動+京東服務提供的綜合上門安裝服務，引起無數騎行者的關注。